Il dodecalogo della Lean Production

Giuliano Ghillani

Tutti i passi da compiere per arrivare alla World Class Manufacturing (WCM)

Quando ho iniziato la mia prima trasformazione di un’Azienda per farla migrare verso un’organizzazione Lean, mi sono chiesto da dove iniziare e quali fossero in ordine di implementazione i passi successivi per raggiungere un primo livello di consapevolezza necessario ad affrontare il lungo cammino verso quella che oggi viene chiamata World Class Manufacturing.

Mi trovai quindi ad affrontare le prime scelte operative sia seguendo esempi tratti dalla Letteratura più qualificata, sia sulla base del buon senso o delle urgenze più evidenti e significative che emergevano da un’analisi approfondita dei processi industriali.

Devo riconoscere che, anche adottando un metodo che definirei empirico, il risultato dell’attività di trasformazione ebbe successo ed ancora oggi l’organizzazione produttiva che ho contribuito a trasformare segue il criterio del flusso continuo, proveniente (“tirato” ossia sistema pull) dalle richieste dei clienti.

Nel prosieguo della mia esperienza lavorativa che mi permise di affrontare con successo altre cinque trasformazioni da produzione discontinua a lotti, a produzione a flusso, sempre attivato dagli ordini dei clienti, ebbi poi a stilare una successione ideale, direi quasi un dodecalogo, per affrontare con maggior efficienza ed efficacia le trasformazioni di cui sopra.

La mia successione ideale delle fasi di implementazione di un’organizzazione Lean è la seguente:

  1. Acquisizione di una forte sponsorizzazione ai massimi livelli aziendali (stakeholders)

È assolutamente indispensabile la convinzione degli azionisti di riferimento ad intraprendere senza tentennamenti o ripensamenti un percorso lungo e faticoso, che, se dovesse essere interrotto, genererebbe demotivazione nei dipendenti col risultato di un peggioramento dell’organizzazione a livelli addirittura inferiori a quelli presenti prima dell’inizio della trasformazione.

2. Formazione approfondita di tutti i livelli gerarchici e operativi in Azienda

Occorre che tutte le persone più o meno coinvolte siano informate e formate per partecipare attivamente al processo di trasformazione.

3. Value Stream Map

È uno strumento che fotografa la situazione “as is” per evidenziare e separare le attività che realmente aggiungono valore al prodotto (attività di trasformazione) da quelle che non aggiungono valore, ma solo costi, e quindi costituiscono uno spreco da eliminare (muda in giapponese).

Successivamente si elabora una “future map” che preconizza tutte le soluzioni necessarie ad eliminare gli sprechi.

4. 5S

Le 5S sono le iniziali di cinque termini giapponesi (seiri, seiton, seisou, seiketsu, shitsuke) che significano:

seiri – separa ciò che serve da ciò che non serve ed elimina ciò che non serve

seiton – un posto per ogni cosa, ogni cosa al suo posto

seisou – pulisci e tieni pulito

seiketsu – fai diventare le prime 3S un abito mentale

shitsuke – standardizza ed evidenzia gli standard creati.

5. Realizzazione di esempi prototipali di produzione a flusso

Prima di attuare una trasformazione completa (kaikaku) effettua qualche esperimento di minor impatto organizzativo ed economico, in modo da essere certo che la futura trasformazione ottenga i risultati attesi.

6. Studio della gamma di prodotto e suddivisione della stessa in clusters (famiglie omogenee)

È necessario per progettare le isole ad U, dedicate ai vari cluster, e cioè dotate delle macchine e delle attrezzature specifiche per realizzare quella famiglia di prodotti.

7. Realizzazione di isole di produzione ad U

Nella fase di progetto delle isole dovrà essere effettuato un attento studio dei tempi ciclo (ossia quelli che servono per fare un pezzo) e un successivo bilanciamento, per suddividere le attività in modo equilibrato fra i vari operatori.

8. Gestione dei materiali in kanban

Una volta creato e stabilizzato il flusso, e solo allora, si potrà attuare la gestione dei materiali (prelievo da magazzino e approvvigionamento dai fornitori o dai reparti produttivi) tramite lo strumento del kanban (cartellino, segnale), riducendo drasticamente le giacenze.

9. SMED

Lo SMED (single minute exchange of die) si realizza allo scopo di ridurre gli attrezzamenti di singole macchine o linee in tempi minori di 10’ (es. 9’), cioè in un tempo rappresentato da una singola cifra: questo significa produrre in ogni momento solo ciò che serve.

10. HEIJUNKA

Significa creare un mix di prodotti che si ripeta nell’unità di tempo, sempre rispettando le richieste del mercato (es. su una linea AABBBCCDDD, AABBBCCDDD).

11. KAIZEN

La spinta al miglioramento deve essere costante e provenire in particolare dai suggerimenti, organizzati e sollecitati in modo continuo dagli operatori che sono i protagonisti assoluti del processo e conoscono meglio di chiunque altro i problemi (e spesso le soluzioni) che si verificano nelle fasi di lavoro.

12. Standardizzazione spinta

È la vera forza dei giapponesi che riducono in tal modo la variabilità e la numerosità dei particolari in gioco e le problematiche generate dalla variabilità stessa.

Non ho volutamente citato i due pilastri delle aziende nipponiche che sono il MONOZUKURI e l’HITOZUKURI: il primo significa la “capacità di produrre prodotti eccellenti per il cliente” ed il secondo la “capacità di formare, quasi plasmare le persone”. Questi rappresentano gli obiettivi strategici di un’organizzazione che sappia esprimere in ogni momento “eccellenza”.

L’ultimo strumento strategico, estremamente attuale, visto che si parla diffusamente di “Industry 4.0”, è il JIDOKA, che significa integrazione uomo-macchina, allo scopo di evitare la produzione di prodotti qualitativamente non conformi: al verificarsi di qualunque tipo di anomalia il processo si deve arrestare (automaticamente o tramite intervento umano), “andon”, e le cause dell’anomalia devono essere rimosse prima del riavvio.

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