Alberto Mari Consulente Direzionale, Executive Auditor, progettista e docente è collaboratore per lo sviluppo ed esperto della metodologia di diagnosi organizzativa UMIQ
La ISO 9001 e la storia dei sistemi qualità è altalenante, ma è indiscutibile la valenza che ha avuto nella storia delle nostre imprese. Il problema è che troppo spesso la Direzione ne ha una visione burocratica, poco utile a livello organizzativo e scarsamente attrattiva ai suoi occhi come strumento di definizione e controllo degli obiettivi.
Lo scopo vero dovrebbe essere di andare oltre le certificazioni e pretendere la massima efficacia dei sistemi sviluppati.
Non può esserci Sostenibilità senza Continuità, e quest’ultima può derivare solo da solide basi organizzative che partono dai fondamentali, e la ISO 9001, oggi più che mai, può esserne il punto principale di avvio.
I principali problemi della attuale revisione e del modello in generale
La norma deve, per sua natura, essere applicabile a tutte le tipologie di aziende sia per settori che per dimensioni, inoltre viene emessa da enti che sono rappresentati da numerose parti interessate. Questo implica che i requisiti devono essere necessariamente semplici e chiari ma, contemporaneamente, non troppo specifici.
Il problema della ISO 9001 è legato alle certificazioni! Il business che si è scatenato dagli anni ‘90 ha fatto in modo che la ricerca della standardizzazione diventasse un mantra utile sia ai consulenti sia agli enti, che così potevano ottimizzare il processo di realizzazione e verifica dei sistemi stessi.
Un altro problema è stato, ed è ancora, l’autoreferenzialità: purtroppo il mondo della Qualità è rimasto chiuso nella sola norma ISO 9001 senza avere formazione adeguata né sui temi organizzativi dai quali deriva, né sulle tematiche economico finanziarie sulle quali impatta.
Il risultato è che, nella maggior parte dei casi, i sistemi realizzati sono spesso eccessivamente burocratici e poco utili a livello organizzativo e attraggono poco l’interesse dei manager e dei vertici aziendali, che non vi fanno affidamento e non si aspettano informazioni significative a supporto del loro lavoro.
La conseguenza è che i ruoli degli addetti ai lavori alla Qualità sono spesso secondari e quasi mai di natura direzionale.
Il potenziale dei sistemi qualità
La Qualità dovrebbe essere il vestito di tutti i giorni, non solo quello della domenica, come si potrebbe intendere in occasione della verifica dell’Ente di terza parte.
Nella sua interezza funzionale il modello della ISO 9001 si può sintetizzare in tre passi:
- Definire le strategie e gli obiettivi
- Stabilire la struttura organizzativa
- Adottare un sistema di controllo
La fase di “Analisi del Contesto” permette di comprendere chi siamo, cosa vendiamo, a chi e perché il cliente dovrebbe acquistare da noi. Consente di capire quali sono i propri Fattori Critici di Successo, le caratteristiche distintive che rendono unici, e traghetta verso la definizione dei Processi e dei loro Obiettivi, se si vogliono raggiungere gli obiettivi generali dell’impresa.
I Processi sono esattamente le scatole organizzative che aiutano a disegnare l’organizzazione e a ottimizzare le Regole necessarie a garantirne il corretto funzionamento.
Infine, a completamento operativo, occorre il Cruscotto degli Indicatori, che devono essere legati ai processi e coerenti con gli obiettivi strategici, per consentire in ogni momento di verificare se la strada che si sta percorrendo è quella giusta e se la “macchina” funziona come dovrebbe.
I punti della norma ISO 9001 a valenza organizzativa
I punti più di interesse sui quali concentrarsi, sia in positivo che in negativo, sono i seguenti:
- Analisi del contesto,
- Approccio Direzionale,
- Reporting e indicatori,
- Riesame Direzionale,
- Audit,
- Manuale,
- Procedure e Istruzioni Operative,
- Presidio Normativo,
- Approccio per Processi,
- Analisi delle Attività,
- Organigramma e Mansioni,
- Ruolo Qualità,
- Coinvolgimento,
- Mappatura Competenze,
- Gestione della Formazione,
- Rischi di Filiera,
- Rischi ripetibilità produttiva,
- Innovatività e sviluppo,
- Presidio impianti e infrastrutture, Assett Management
- Digitalizzazione,
- Sicurezza informatica,
- Gestione Non Conformità,
- Gestione Azioni Correttive, Preventive e Migliorative e To-Do.
L’Analisi del contesto serve per “scaricare a terra” strategie e obiettivi, permette di chiarire “chi siamo, che vendiamo, a chi, e perché noi”. A fronte di ciò, evidenzia le principali Forze e Debolezze e le principali Opportunità e Minacce con l’Analisi SWOT. Questa è un’analisi dei Rischi Organizzativi che va bilanciata sui propri obiettivi e sui processi, e dovrebbe essere il documento di partenza per avviare qualsiasi sviluppo organizzativo!
L’Approccio Direzionale consiste nell’integrazione del Sistema Gestione Qualità con Indicatori provenienti da una analisi di contesto, ma soprattutto dai processi di interesse direzionale quali il Sistema di Reporting e il Controllo della Gestione.
Una premessa fondamentale: in un Sistema Informativo aziendale adeguato la struttura di analisi dei dati e delle informazioni deve essere integrato e univoco. In particolare, gli indicatori dovrebbero essere coerenti con gli obiettivi di tutti i processi strategici e includere quelli economico finanziari. Non ultimo, dovrebbe essere attivo un sistema di reporting che coinvolga e indirizzi tempestivamente i responsabili sulla determinazione delle azioni da intraprendere in caso di andamenti diversi dall’atteso.
Anche il Riesame Direzionale dovrebbe essere rivoluzionato, con frequenze maggiori durante l’anno e una semplicità di lettura: un buon sistema di reporting è la fotografia periodica dell’efficacia del sistema di gestione dell’organizzazione con tutti gli “Indicatori dei Processi di Qualità-Tempi-Costi”.
A completamento, anche gli Audit dovrebbero essere uno strumento Direzionale, e basarsi sui processi con focus sugli obiettivi e sulla loro efficacia, utili e produrre spunti di miglioramento, oltre che portare ad evidenza i possibili Rischi.
Il Manuale della Qualità non è più obbligatorio, e come evoluzione sarebbe auspicabile un documento sintetico di presentazione a riassunto di quanto emerso nell’Analisi del Contesto e con diretti riferimenti ai Processi e alle parti organizzative interessate.
Le Procedure non sono più necessarie complessivamente, solo in caso di reale utilità: la documentazione deve ora essere la minima necessaria, ovvero quella definita dai Responsabili di Processo e non dal settore della Qualità.
Il Presidio Normativo, soprattutto nelle aziende di produzione, dovrebbe essere un Processo specifico e prevedere Responsabilità, fonti e criteri di valutazione e comunicazione dell’impatto di nuove norme o leggi.
L’Approccio per Processi è il punto più importante della nuova norma. L’azienda dovrebbe sfruttarne la valenza e affiancare alla gestione funzionale, per compiti specifici, quella per obiettivi. Una buona identificazione e Mappatura dei Processi permette di disegnare e gestire poi al meglio il personale modello organizzativo.
L’Analisi delle Attività è il “chi fa cosa” nelle imprese con un significativo numero di personale d’ufficio o reparto (> 10) è uno strumento estremamente utile per favorire l’analisi dei costi indiretti alla produzione, oltre a essere uno strumento fondamentale per comprendere l’Efficienza Organizzativa.
Organigramma e Mansioni sono necessari, ma non devono essere ridondanti con altre parti del sistema né essere fonti di rischio organizzativo riguardo ai ruoli e alle posizioni contrattuali: documenti chiari e non troppo vincolanti.
La Qualità non è una funzione, non è assegnata a qualcuno identificato (il Responsabile della Qualità)!
Detto questo, in azienda sarebbe, invece, opportuno distribuire correttamente ed equamente i compiti ascrivibili alla “Qualità”, che dovrebbero essere comunque svolti da qualcuno anche in assenza di un sistema ISO 9001. Questo a evitare accuratamente che essa venga vista come qualcosa di aggiuntivo o esterno alle normali mansioni aziendali.
Il Coinvolgimento è un tema ampio. Si va dalle modalità con le quali si fanno le riunioni ai sistemi premianti, fino alle modalità di comunicazione dei dati e dei risultati.
Mappare le Competenze significa documentare “chi sa fare cosa” e, affinché questa attività sia significativa e utile per comprendere rischi e tarare al meglio gli investimenti formativi, deve essere tassativamente oggettiva. Si possono, ad esempio, utilizzare matrici di polivalenza purché riportino metriche di valutazioni numeriche utili a valutare le percentuali di copertura funzionale e di flessibilità nei reparti.
Anche la Gestione della Formazione deve essere semplice ed efficace, ovvero capace di raccogliere tutto il tempo speso in azienda per formare anche in affiancamento. I Registri della Formazione possono essere anche dei piani di sviluppo delle conoscenze e registrazioni, nel caso di aspetti di rischio dai quali l’impresa potrebbe doversi tutelare nella sua attività.
Il tema dei Rischi di Filiera è molto ampio e spesso critico. A parte il Vendor Rating, che deve essere presente e risultare semplice e funzionale, è importante che le aziende adottino metodi che permettono di comprendere, in via preventiva, che rischi corrono con i fornitori, in particolare quelli organizzativi e operativi con fornitori strategici e in outsourcing.
La Ripetibilità Produttiva riguarda il sistema di controllo aziendale: questa conoscenza è un Patrimonio Aziendale e non dei singoli, occorre prevedere un adeguato mix di controlli a partire dall’accettazione dei materiali fino a quelli finali, tenendo ben conto dei rischi che possono essere generati indifferentemente nell’ambito fornitori, nella progettazione o nell’industrializzazione.
L’Innovatività e Sviluppo per un sistema di gestione significa aver mappato processi specifici, tipo la gestione delle idee, delle proposte e la R&S, tutte particolari azioni che permettono di capitalizzare attività tipicamente intangibili. Allo stesso tempo è importante che siano definiti appositi indicatori che comprendano anche i temi strategici dell’innovatività e della Sostenibilità nel tempo.
Anche l’aspetto dell’Asset Management può essere molto rilevante. Gestire l’integrazione delle risorse importanti per la continuità, l’utilizzo di sistemi di To-Do a ricordare scadenze, e anche sistemi tracciabili per l’area funzionale della Sicurezza.
La Digitalizzazione è un tema immenso e, nello specifico, il sistema di gestione può contribuire allo sviluppo di Workflow al posto delle Procedure, e il disegno dei sistemi informativi e delle infrastrutture di rete sono aspetti che in un Sistema Gestione Qualità evoluto dovrebbero essere contemplati. Anche la Sicurezza Informatica è un tema molto specifico, e sarebbe auspicabile che ne siano trattati almeno gli elementi cardine riferiti a Privacy e Information Security.
La Gestione delle Non Conformità (interne e da fornitori) e reclami è la spina dorsale di qualsiasi Sistema di Gestione Qualità. Il sistema dovrebbe permettere di avere strumenti e metodi sensibili ma semplici, il numero di rilievi è l’indicatore principale della bontà dei sistemi in uso, con un’analisi frequente e rapportata ai costi.
Ultimo ma non meno importante, il tema delle Azioni di Correzione, Prevenzione e Miglioramento. Al netto dei termini “qualitatesi” la gestione di questi aspetti dovrebbe essere un vero e proprio coordinamento di progetti organizzativi semplici ed efficaci: sistemi di To-Do e di reporting, criteri di identificazione degli obiettivi e quant’altro necessario per creare strumenti sempre più utili al controllo e all’organizzazione.
L’efficacia dei sistemi di gestione per la qualità
Uno degli ultimi strumenti realizzato si basa su 30 anni di esperienza nei sistemi di gestione di cui 20 dedicati all’approfondimento dei temi organizzativi. È un check che si posiziona in modo differente dagli audit di certificazione e scandaglia alcuni punti dei sistemi qualità ritenuti più interessanti e utili per fare attività a valore aggiunto per attrarre l’interesse Direzionale.
Si chiama Risk9001 Management Check, prevede 23 aspetti suddivisi in 4 ambiti:
- Utilità Direzionale
- Adeguatezza sistemistica
- Valenza Organizzativa
- Efficacia Operativa
L’Utilità Direzionale riguarda aspetti che impattano, in sostanza, sul come e quanto il sistema qualità fornisca strumenti utili alla Direzione. Il senso è quello di non avere “prospettive” diverse tra ciò che analizza la qualità e quello che invece analizza la Direzione. Ad esempio, l’Analisi del Contesto occorre che sia realizzata come strumento per valutare i rischi organizzativi, l’uso del Reporting con indicatori e obiettivi che comprendano anche gli ambiti economico-finanziari, Riesami semplici e coerenti con indicatori efficaci, Audit che si concentrano su processi e prodotti/servizi con i maggiori problemi, oltre alla semplice conformità.
L’Adeguatezza Sistemistica riguarda gli aspetti formali, ma anche qui sarebbe opportuno uno snellimento: ad esempio, se il Manuale e le Procedure non sono più obbligatorie, perché produrre questi documenti?
La Valenza Organizzativa, invece, valuta gli aspetti legati alla norma che impattano sulla struttura organizzativa e quanto questi essi siano efficaci a livello organizzativo. Per questo ripropongo il grande tema dei Processi, di cui scrivo da anni, che risulta poco sfruttato, come la gestione delle attività negli uffici, il ruolo della Qualità, la Mappatura delle Competenze e altri aspetti che possono generare moltissimi spunti di miglioramento.
Infine, l’Efficacia Operativa, ovvero gli aspetti che riguardano le attività che generano impatti diretti sulla qualità dei prodotti e servizi. Tra questi la Gestione del Rischio Ripetibilità Produttiva con il tema dei controlli, la formazione, l’innovazione, il presidio delle infrastrutture, e soprattutto la gestione delle problematiche, le cosiddette Non Conformità, e le Azioni di Correzione e Miglioramento.
Con l’inserimento dei dati analizzati il software genera un report che consente di verificare il proprio livello nelle singole prospettive descritte sopra e in dettaglio sui singoli aspetti, e calcola un Valore di Rating complessivo.
Questa prospettiva di valutazione non si sostituisce alla classica valutazione della conformità, ma mira a fotografare quanto è funzionale il Sistema Qualità agli occhi della Direzione. Si concentra su quanto alcuni specifici punti siano stati sfruttati al meglio per andare oltre la conformità e si siano spinti verso l’efficacia per l’organizzazione.
In attesa della nuova norma, a mio avviso, l’obiettivo degli addetti ai lavori, tra i quali mi colloco a mia volta, è quello di sviluppare Sistemi di Gestione Qualità che siano utili per le Direzioni e da loro apprezzati per garantirne la continuità nel tempo e la sostenibilità futura delle loro imprese.
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