Casa FinanceControllo d'Impresa I “Building Blocks” del Bilancio Integrato di IIRC (seconda parte )

I “Building Blocks” del Bilancio Integrato di IIRC (seconda parte )

da Capitale Intellettuale

Andrea Gasperini

Componente di EFFAS Commission on Intellectual Capital e di WICI Europe

Negli ultimi mesi anche in Italia sempre più spesso si parla di Bilancio Integrato ossia un nuovo strumento di business reporting in grado di connettere tra loro le informazioni economiche con quelle quali-quantitative (non finanziarie) con particolare riferimento agli aspetti della sostenibilità, anche ambientale e sociale, e della corporate governance, finalizzato a comunicare la strategia di una organizzazione e le sue performance attraverso opportuni indicatori standard (Key Performance Indicators – KPIs) e dei rischi (Key Risk Indicators – KRIs) riflettendo il contesto commerciale, politico, sociale ed ambientale nel quale opera. In ultima analisi l’obiettivo è quello di fornire una precisa rappresentazione delle modalità con le quali viene creato ora, e lo sarà in futuro, il valore.

Il termine “integrato” è diventato quindi uno slogan favoloso ed indispensabile nelle presentazioni dei bilanci aziendali, ai meeting commerciali ed ai corsi di management, tanto elettrizzante sulle slides quanto spesso un insuccesso quando si prova ad applicarlo. Infatti, raramente lo slogan esce dall’aula e nel momento in cui si tratta di analizzare, nella pratica, se e quanto anche le iniziative socialmente responsabili, gli investimenti in risorse intangibili e la sostenibilità contribuiscono a far raggiungere più elevate performance economiche all’impresa – e quali sono gli impatti rilevanti sull’ambiente e la qualità della vita della comunità di riferimento – notevoli sono le difficoltà metodologiche e le resistenze formali per una loro precisa identificazione e comunicazione.

Un importante attore del business reporting che si è recentemente affacciato sullo scenario internazionale (agosto 2010) è l’International Integrated Reporting Committee[3] (IIRC) che si presenta come un’organizzazione che propone un nuovo Business Reporting framework che mira a mettere sistematicamente assieme tutte le informazioni aziendali tra loro. È negli auspici di IIRC che il Bilancio Integrato possa diventare il principale strumento di reporting che verrà adottato dalle organizzazioni per la comunicazione non solo della dimensione finanziaria ma anche di quella sociale ed ambientale[4].

 

Tavola 1: L’importanza di una rendicontazione integrata

Fonte: La CSR in ENEL, 3° Forum Bilancio delle Società Italiane 21 febbraio 2012

Tutti coloro che iniziano per la prima volta ad affrontare il tema del Bilancio Integrato si aspettano di poter disporre di un modello standard che è già stato adottato da altre aziende, in cui vengono indicati i principali temi che devono essere oggetto di trattazione ma, in realtà ad oggi non è stata ancora definita una struttura standard e neppure sono disponibili specifiche indicazioni per la comunicazione[5].

La predisposizione di un Bilancio Integrato richiede quindi un significativo sforzo innovativo per definire non solo il suo contenuto ma anche la struttura, il formato, lo schema di misurazione delle performance non financial in relazione a quelle finanziarie, le modalità di comunicazione e la valutazione dei rischi.

Gli indicatori chiave di risultato e di tendenza

Una delle principali caratteristiche del Bilancio Integrato è che tratta la rappresentazione, attraverso idonei KPIs e KRIs, di tutte quelle risorse, definite come capitale finanziario, industriale, umano, intellettuale, naturale e sociale che costituiscono non solo il risultato dei processi di business ma al contempo possono essere anche fattori di input.

Molti di questi KPIs sono innanzitutto indicatori di risultato definiti anche indicatori ritardati delle performance (lagging indicators), i quali consentono di valutare il conseguimento degli obiettivi definiti nel Business Model. Pur emettendo un segnale in ritardo sono fondamentali in quanto dimostrano se gli sforzi fatti hanno permesso di ottenere i risultati auspicati[6].

Tuttavia la misura dei risultati, se non è affiancata a quella dei driver delle performance, può causare una certa ambiguità sulle modalità con le quali vengono raggiunti gli obiettivi e può comportare nel breve termine l’adozione di iniziative sub-ottimizzanti. Gli investitori istituzionali e gli analisti finanziari sono quindi interessati anche agli indicatori di causa definiti indicatori di tendenza (leading indicators) ossia le misure dei driver delle performance.

Focalizzare l’attenzione solo sui lagging indicators non è quindi sufficiente per comprendere se l’organizzazione sta adottando le giuste iniziative in relazione alle risorse non financial dalle quali dipende la realizzazione degli obiettivi strategici ed il controllo dei rischi. È necessario individuare anche opportuni leading indicators i quali, viceversa, segnalano al management che cosa deve fare oggi per creare (non distruggere) valore domani e sono quindi definiti come indicatori anticipatori del successo.

Il Bilancio Integrato, pur essendo uno strumento finalizzato a dare una risposta a coloro che sono interessati a comprendere la strategia di una organizzazione, non necessariamente fornisce le informazioni richieste da tutte le categorie di Stakeholders. Tra questi gli investitori istituzionali sono percepiti come la principale categoria di soggetti interessati a disporre di un Bilancio Integrato ed è ragionevole pensare che le informazioni che soddisfano le loro aspettative soddisfano molte, anche se non tutte, le aspettative delle altre categorie di Stakeholders.

Nonostante già oggi un’ampia parte di coloro che hanno il compito di preparare un bilancio aziendale, e la maggior parte degli utenti stessi, giudicano con soddisfazione una riduzione quantitativa delle informazioni che devono essere fornite ed un contemporaneo aumento della loro qualità ed indicazione degli impatti sulla creazione del valore, tuttavia non è plausibile attendersi che si possa verificare già nel breve termine la definizione da parte di qualificati Standard Setter di regole che guidano la realizzazione di un Bilancio Integrato.

Questo si potrà verificare in futuro in relazione a molti fattori tra i quali gli sforzi che verranno fatti da parte di coloro che devono predisporre un reporting aziendale nell’adottare quello integrato, la qualità del reporting stesso, ed il livello di soddisfacimento delle aspettative degli investitori con riferimento ai contenuti di questa forma di reporting.

Soprattutto si ritiene fondamentale che venga percepita l’utilità del Bilancio Integrato da parte dei mercati finanziari con un rapido impatto sul livello dei prezzi dei valori mobiliari quotati nei mercati regolamentati ed una riduzione della volatilità. Se il valore, non solo economico ma anche sociale ed ambientale, che viene generato e comunicato in modo integrato, oggetto di attestazione (assurance) volontaria richiesta a società che offrono servizi di revisione finanziaria così come ad altre competenti organizzazioni, verrà incorporato nei prezzi dei valori mobiliari, questo comporterà un forte incentivo per le aziende ad investire anche in risorse non financial e ad adottare quindi lo strumento del Bilancio Integrato per la loro comunicazione.

I Building Blocks del Bilancio Integrato

Attualmente vi è un ampio accordo su che cosa si intende per Bilancio Integrato, tuttavia una descrizione dei suoi contenuti è ancora carente e nonostante alcune imprese abbiano già iniziato a predisporre un documento denominato Bilancio Integrato, bisogna riconoscere che tale strumento di reporting, almeno nella sua completezza, potrebbe discostarsi dalla visione di IIRC che ad oggi nel Discussing Paper del settembre 2011 ha presentato cinque linee guida e sei tipologie di contenuti chiave ossia ne ha definito i cosiddetti “Building Blocks” graficamente indicati alla tavola 2.

Tavola 2: Le linee guida ed i contenuti del Bilancio Integrato

Fonte: IIRC Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century,, anno 2011

 

Le linee guida del Bilancio Integrato

Le linee guida descrivono le modalità di impostazione del Bilancio Integrato e la loro finalità è quella di indicare come devono essere presentate le informazioni, al fine di consentire agli Stakeholders di stimare non solo le performance attuali ma soprattutto quelle future ed alle organizzazioni stesse di valutare l’affidabilità e materialità delle informazioni che devono essere comunicate, evitando di adottare un approccio difensivo a fronte delle richieste di informativa in una logica di mero adempimento (“ticking the box”). L’adozione di comuni linee guida standard da parte delle organizzazioni consente di ridurre i costi totali di reporting e di descrivere la rilevanza delle problematiche con una certa affidabilità e, soprattutto, comparabilità delle informazioni.

IIRC ha identificato cinque diverse linee guida che costituiscono la base per la preparazione del Bilancio Integrato[7]:

  1. Focus sulla strategia: Il Bilancio Integrato fornisce una visione sugli obiettivi strategici dell’organizzazione, la sua capacità di generare valore nel tempo e le risorse e relazioni dalle quali dipende.

Possono essere descritte le più rilevanti opportunità che hanno significativi impatti sulle performance nonché i rischi che sono una conseguenza dalle scelte di posizionamento sul mercato che sono state operate dall’organizzazione.

In questa sezione viene inoltre indicato come l’organizzazione usa la totalità dei suoi capitali finanziari, tangibili, umani, intellettuali, naturali e sociali e quale è l’impatto sulla creazione del valore in accordo con i suoi obiettivi strategici.

  1. Orientamento al futuro: Il Bilancio Integrato include sia una descrizione delle aspettative future del management sia altre informazioni che consentono ai lettori del bilancio di comprendere e valutare le prospettive dell’organizzazione nonché le eventuali incertezze.

È inoltre opportuno descrivere come vengono bilanciati gli interessi di breve termine con quelli di lungo termine, quali sono i risultati che si vogliono conseguire, come viene pianificato di raggiungerli, quali sono le risorse chiave, le sfide e gli ostacoli che si possono incontrare.

Questo comporta una valutazione della sostenibilità del modello di business, il trend delle performance passate ed una stima di quelle future ed i fattori che possono influenzarle, quali ad esempio una variazione dei prezzi. Devono essere indicati i target, le previsioni, le proiezioni le stime e le analisi di sensitività.

  1. Integrazione delle informazioni: Un Bilancio Integrato mostra le connessioni tra le differenti componenti del modello di business, i fattori esterni che hanno un impatto sull’organizzazione e le risorse e relazioni dalle quali dipende.

L’integrazione è fondamentale affinché il bilancio possa supportare il processo decisionale, la valutazione del collegamento tra il modello di business e le attività aziendali ed aiutare a declinare le informazioni riportate con il tradizionale focus sui temi finanziari. Ad esempio, devono essere incluse informazioni su come le variazioni nei mercati globali hanno un impatto sulla strategia, la valutazione e definizione dei rischi, come le strategie sono connesse con gli indicatori di performance, dei rischi e la remunerazione del management.

In conclusione, è quindi rilevante il legame tra le performance finanziarie, l’uso che fa l’organizzazione delle sue risorse e gli impatti sulle performance stesse.

  1. Comprensione delle esigenze dei principali Stakeholders: Il Bilancio Integrato assicura una descrizione delle relazioni di una organizzazione con i suoi principali Stakeholder e come risponde alle loro esigenze. Gli stessi Stakeholders forniscono utili indicazioni su ciò che è ritenuto da loro importante, inclusi gli obiettivi economici, ambientali e sociali. Ciò consente all’organizzazione di definire obiettivi tangibili, di sviluppare e valutare le strategie, e dare risposte responsabili alle problematiche.

Il Bilancio Integrato descrive quindi la natura e la qualità delle relazioni di una organizzazione con i suoi Stakeholder e come le problematiche sono comprese, prese in considerazione e risolte.

  1. Sintesi, affidabilità e materialità: Il Bilancio Integrato fornisce sintetiche ed affidabili informazioni che consentono di valutare la capacità di un’organizzazione di creare e mantenere il valore nel breve, medio e lungo termine. I senior manager e coloro che sono coinvolti nei processi di governance devono giudicare e distinguere le informazioni rilevanti, che è opportuno vengano comunicate, da quelle che sono relativamente statiche o rilevanti per una sola categoria di lettori del bilancio e che è preferibile vengano comunicate separatamente attraverso, ad esempio, il sito web dell’organizzazione o altri canali di comunicazione.

Un’attenta valutazione delle informazioni è inoltre necessaria per giudicare quali sono sufficientemente affidabili per essere incluse nel bilancio e le cui caratteristiche sono quelle di essere complete, neutrali ed esenti da errori. Poiché è riconosciuta la complessità di esprimere questo giudizio, l’obiettivo che deve essere perseguito è quello di rendere comunque massima la qualità delle informazioni che vengono comunicate.

 

I contenuti chiave del Bilancio Integrato

Ogni elemento deve essere collegato con tutti gli altri che sono presentati nel Bilancio Integrato in modo da evidenziare le interconnessioni, e non in modo isolato ma in una sezione autonoma, ed è particolarmente importante una descrizione degli scostamenti più rilevanti rispetto al precedente periodo di reporting.

IIRC ha identificato sei diversi contenuti chiave che devono essere inclusi nel Bilancio Integrato[8]:

  1. Descrizione dell’organizzazione e del suo Business Model: quale è l’attività di una organizzazione attraverso la quale viene creato il valore nel breve, medio e lungo termine ?

Deve essere identificata la mission di una organizzazione, i suoi driver del valore, le principali attività svolte, i mercati di riferimento, i prodotti ed i servizi, i principali shareholders, le più rilevanti leggi e regolamenti cui deve sottostare e la sua attenzione ai rischi.

  1. Il contesto operativo inclusi i rischi e le opportunità: quali sono le circostanze in base alle quali opera l’organizzazione, inclusi i principali rischi, opportunità, le risorse chiave e relazioni dalle quali dipende?

Vengono descritti gli impatti e la continua disponibilità, qualità e accesso/proprietà a tutte quelle risorse dalle quali dipende l’organizzazione ed i fattori esterni che hanno un impatto sull’abilità dell’organizzazione di creare in modo sostenibile valore nel breve, medio e lungo termine.

  1. Obiettivi strategici e strategie attuate per ottenerli: che obiettivi si pone l’organizzazione e quali sono le iniziative attuate per conseguirli ?

Vengono presentate le modalità di misurazione dei risultati e gli scostamenti rispetto ai target fissati nel breve, medio e lungo termine. In tale contesto è necessaria una descrizione di quelli che sono i drivers e gli strumenti di tutela del valore che è stato generato, l’identificazione delle risorse e relazioni chiave per il successo dell’organizzazione, dei processi di gestione dei rischi, del legame tra le strategie e gli altri elementi presentati nel reporting, e cosa rende l’organizzazione unica ed in grado di realizzare valore anche in futuro.

  1. Governance e remunerazione: quale è la struttura di governance dell’organizzazione e come questa supporta gli obiettivi strategici ed i processi di remunerazione ?

Il documento deve includere una definizione dei processi di leadership dell’organizzazione, di quelli strategici di decisions-making e di come i processi di remunerazione dei dirigenti e di coloro che sono responsabili della governance sono collegati con le performance nel breve, medio e lungo termine ed indicare come questo legame ha un impatto sulle risorse e relazioni dalle quali dipende l’organizzazione.

  1. Performance: quali risultati sono stati conseguiti in relazione agli obiettivi strategici ?

Il Bilancio Integrato include informazioni qualitative e quantitative, attraverso idonei KPIs e KRIs, riferite agli obiettivi strategici tra cui anche gli impatti, sia positivi e sia negativi, sulle risorse e le relazioni dalle quali dipende l’organizzazione. Questo comporta anche una descrizione dei principali fattori esterni che hanno un impatto sulle performance nonché gli scostamenti rispetto ai targets.

Le informazioni sulle performance finanziarie devono essere connesse con quelle relative alle altre dimensioni del capitale e devono essere accompagnate da una indicazione dei principali impatti esterni economici, ambientali e sociali e dei rischi impliciti nella catena del valore.

Al contrario di altri report e strumenti di comunicazione che sono rivolti a specifici utenti che necessitano di informazioni di dettaglio sui vari aspetti delle performance un report integrato è più conciso, le informazioni sono connesse fra di loro e deve essere presentato in modo chiaro il legame tra le performance passate e quelle attuali e queste ultime con le prospettive future.

  1. Prospettive future: quali sono le opportunità, le sfide ed incertezze che l’organizzazione incontrerà per raggiungere i suoi obiettivi strategici e quali sono gli impatti sulle performance future?

In questo contesto devono essere valutati i rischi, le opportunità ed i fattori esterni in grado di anticipare le variazioni nel corso del tempo; vengono fornite informazioni su come le organizzazioni bilanciano gli interessi nel breve e lungo termine, le ripercussioni potenziali ed una indicazione dei risultati che l’organizzazione mira a conseguire nel breve, medio e lungo termine, le azioni necessarie per conseguire questi risultati nonché le associate incertezze.

Il bilancio consente inoltre di perseguire un’analisi di come l’organizzazione è attrezzata per rispondere alle sfide poste dall’attuale contesto operativo ed a quelle che presumibilmente si presenteranno in futuro; devono essere altresì identificati quei rischi reali che potrebbero avere estreme conseguenze per quanto la probabilità di accadimento può essere anche considerata limitata[9].

Bibliografia del Bilancio Integrato alla quale si è fatto riferimento per i temi trattati in questo articolo:

Global Reporting Initiative (GRI) G3 Sustainability Reporting Guidelines, 2010

Integrated Reporting Committee (IRC) of South Africa, Discussion Paper 25 January 2010

Eccles, R.G. and Krzus, M.P., “One Report: Integrated Reporting for a Sustainable Strategy”, 2010

International Integrated Reporting Committee (IIRC), Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century, September 2011

PricewaterhouseCoopers Steering Point Integrated Reporting; Integrated Reporting – What does your reporting say about you? Harvard Business School faculty Research Symposium May 20, 2010

KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting, 2011

KPMG Integrated Reporting Performance insight through Better Business Reporting, September 2011

Deloitte Integrated Reporting – a better view, 2011

Deloitte Integrated Reporting Navigating your way to a truly Integrated Report,  February 2012


[1] La prima parte di questo articolo è stata pubblicata sul numero 1 della Rivista Capitale Intellettuale Febbraio 2012 “Il Bilancio Integrato e la creazione del valore” in cui sono state descritte le principali caratteristiche di questo nuovo strumento di Business Reporting finalizzato a rappresentare, attraverso indicatori anche non financial tutte quelle informazioni che sono di ausilio ad investitori istituzionali ed analisti finanziari per comprendere il meccanismo di creazione del valore non solo nel breve ma soprattutto nel medio e lungo termine. Tra i vari metodi di identificazione e comunicazione del valore è stato presentato quello proposto nell’anno 2005 dal Ministry of Economy, Trade and Industry del Giappone (METI).

[2]Mission Intangibles®” è un gruppo di lavoro di Aiaf (Associazione Italiana degli Analisti Finanziari) il cui ruolo è quello di guida, stimolo e confronto critico per le analisi sui metodi di identificazione, valutazione e comunicazione degli assets e dei rischi intangibili e valorizzazione  del Capitale Intellettuale.

[3] Rinominato nel mese di novembre 2011 International Integrated Reporting Council (da Commitee)

4 International Integrated Reporting Committee “Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21 st Century”, September 2011 “…  Integrated Reporting brings together the material information about an organization’s strategy, governance, performance and prospects in a way that reflects the commercial, social and environmental context within which it operates. It provides a clear and concise representation of how an organization demonstrates stewardship and how it creates value, now and in the future. An Integrated Report is expected to become an organisation’s primary reporting vehicle”.

[5] Questo non vuol dire che non esistono esempi di applicazione e lo stesso IIRC nel suo Discussion Paper indica un sintetico numero di organizzazioni che hanno iniziato a sperimentare la predisposizione di un reporting integrato:

  • Philips – Annual Report 2010 Financial, social and environmental performance
  • Bhpbilliton – Sustainability Report 2010 – Our strategy delivers
  • Implats – Integrated Annual Repoer 2011 – Distinctly Platinum
  • Sasol – annual financial statement 2010 – Focused and Energised
  • Anglo American Platinum – Integrated annual Report 2011 – Building the foundation for a future through mining
  • Novozymes report 2010

[6] La misurazione dei risultati finali viene definita anche misurazione strategica in quanto indica i risultati che si desidera ottenere per ciascuna prospettiva qualificante la strategia aziendale ed i lagging indicators sono KPI che riflettono ex-post il risultato di decisioni ed azioni intraprese precedentemente.

[7] vedi nota 4 pg. 13 del documento “Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21 st Century”.

[8] vedi nota 4 pg. 14 del documento “Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21 st Century”.

[9] Con riferimento all’attuale contesto macroeconomico le imprese  si trovano esposte ad una elevata vulnerabilità che può essere generata da incognite sconosciute, il cosiddetto “cigno nero” ossia eventi che hanno una probabilità molto bassa di verificarsi ma che producono conseguenze catastrofiche quando si verificano.

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