Pierluigi Gigliotti – Senior Manager experienced in Sourcing strategy Site & Project Management, Operations, Supply Chain Management
Pensando alla catena del valore (Porter 1985) ed alle funzioni primarie all’interno di un’organizzazione spesso si considerano solo quelle funzioni che direttamente contribuiscono alla creazione dell’output (prodotti e servizi) di un’organizzazione, come Vendite/Marketing, Operations, Servizi.
Il Procurement, invece, finora è stato generalmente meno coinvolto e non informato sulla strategia dell’azienda, è spesso considerato un “supporto” e in posizione di secondo piano rispetto alle altre funzioni aziendali.
In passato l’attività del Reparto Acquisti si è sovente limitata a una pura gestione delle transazioni, ovvero ad inoltrare ordini ai fornitori, mentre ora, grazie ad una Funzione Acquisti sempre più matura ed evoluta, il procurement finalmente inizia a posizionarsi come “leva strategica” con un approccio cross-funzionale e una capacità di trainare le linee di business nella scelta dei fornitori più qualificati.
È ormai fuori dubbio che volatilità, incertezza, complessità e dinamismo del mercato richiedono alle imprese una gestione acquisti sempre più integrata nei processi organizzativi, con strategia di medio-lungo periodo e un’azione pratica sempre più lontana dalla mera “riduzione costi” per contribuire anno dopo anno alla creazione del profitto.
Oggi il ruolo del procurement è in rapida evoluzione estendendo il proprio perimetro d’azione all’analisi della domanda, al Vendor Management, al sourcing strategico, alla logistica, alla gestione dei rischi, all’innovazione, e ultimo elemento, non meno importante, alla sostenibilità.
Le aziende, in particolar modo dall’anno 2020, sono costrette a confrontarsi contemporaneamente con una competizione a livello globale, con una scarsità delle fonti di approvvigionamento, incluse le materie prime, e con i rischi legati alle pandemie ed all’ambiente.
Così l’evoluzione del mercato ha costretto le Direzioni ad adottare un approccio sempre più partecipativo, con tempi di risposta sempre più bassi per crescere in efficienza ed efficacia, e addirittura, spesso dovendo anche studiare le esigenze future dei consumatori finali.
Tutte queste necessità riguardano anche l’operato della funzione Acquisti, che così si trova ad influenzare non solo i costi, ma l’intera catena del valore: aggiudicarsi una fornitura al prezzo più basso, infatti, non rappresenta più l’unico vantaggio competitivo, e l’attenzione verso la qualità e le caratteristiche dei fornitori ha assunto un’importanza fondamentale.
Proprio per rendere possibile questo scambio di valore si è reso necessario ripensare alla relazione con i fornitori attraverso un’ottica di stretta comunicazione, pianificazione e collaborazione.
Ultimamente, anche a causa della pandemia da COVID19, il focus si è spostato anche sul risk assessment della catena di fornitura nel suo complesso, puntando l’attenzione non solo sull’aspetto finanziario e reputazionale dei fornitori, ma anche e soprattutto su un modello di business flessibile che porti a bilanciare i vantaggi del “costo migliore possibile” con i rischi di una rottura improvvisa della fornitura stessa.
In aggiunta, le nuove tecnologie, come la blockchain, l’intelligenza artificiale, i modelli predittivi e le piattaforme integrate di gestione dei fornitori stanno cambiando in meglio la concezione del procurement che conosciamo.
Le leve che il procurement può sfruttare per generare valore sono diverse.
La prima leva che il procurement può utilizzare per generare valore è sicuramente la migliore gestione dei costi totali, che deve essere svolta tenendo costantemente in considerazione l’evoluzione delle tecnologie e del mercato.
La ricerca periodica di nuove fonti tecnologiche più efficienti e performanti può essere una delle chiavi per individuare i migliori partner in termini di rapporto qualità/prezzo, mentre la negoziazione integrativa rappresenta un altro degli strumenti fondamentali del cost management, utile al fine di ottenere risultati “sostenibili” attraverso una dettagliata conoscenza dei driver di costo dei prodotti venduti e/o servizi erogati.
Tuttavia, quando non è più possibile fare leva sulla negoziazione e i costi non possono essere ribassati ulteriormente, il procurement deve puntare su nuove “MEGA” azioni per generare valore:
- Migliorare i processi di acquisto attraverso la riduzione e, dove possibili, l’eliminazione delle attività a scarso valore aggiunto che generano spreco di risorse e tempo.
- Evitare un aumento dei costi: agire su una stabilizzazione dei prezzi di acquisto in situazioni di potenziale aumento dei valori storici, con trattative per arrivare a sottoscrivere contratti con termini più lunghi e schedulazione delle consegne.
- Gestire la domanda: identificare meglio le necessità/bisogni dei clienti interni. In questo modo si riesce meglio a controllare il volume di acquisto con un occhio vigile ed attivo alle possibilità del mercato.
- Analizzare gli scenari di “Make or buy”: decidere se per l’azienda è meno rischioso e più conveniente esternalizzare alcuni processi e/o prodotti non critici.
Un’altra leva è sicuramente il supporto che la funzione acquisti può dare all’innovazione dell’impresa.
Grazie al continuo scouting e dialogo con i fornitori, infatti, ai buyer viene riconosciuta l’abilità nel processo di captazione ed evidenza di quelle piccole e grandi evoluzioni del mercato che possono poi portare ad influenzare l’intera organizzazione: il procurement sta perciò evolvendo sempre più verso una visione globale ed un ruolo di advisor interno.
Un altro elemento importante e da non sottovalutare è la gestione del rischio paese. La “geografia” delle catene di approvvigionamenti è oggetto di profondo ripensamento, perché i problemi reali creati dalla crisi pandemica hanno accelerato i dubbi sulle catene troppo “lunghe” e delocalizzate, ed ha aperto a matrici di fornitura più bilanciate con prodotti e servizi flessibili e alternativi per garantire la continuità produttiva.
Ultimo, ma non per importanza, l’attenzione alla sostenibilità. Un numero crescente di imprese applica una gestione responsabile tramite rapporti di lungo termine con partner di fornitura che hanno concreta attenzione agli aspetti sociale, ambientale e finanziario (Triple Bottom Line), in una prospettiva più ampia di costruzione del Bilancio Sociale e per creare un diffuso maggior valore per gli stakeholder.
In conclusione, è evidente che il procurement è in pieno cambiamento ed influenzerà sempre più l’innovazione con un’interconnessione verso tutte le altre aree dell’impresa, e per realizzare ciò, dovrà focalizzarsi sul CORE:
- Concentrarsi sullo sviluppo del rapporto con i fornitori: alcuni selezionati di loro possono rappresentare un’importante fonte di innovazione e vantaggio competitivo. Per questo motivo è importante instaurare un rapporto duraturo di fiducia e partnership reciproca, magari coinvolgendo anche le istituzioni bancarie per creare hub finanziari con agevolazioni per l’impresa capofila e i partner.
- Orientare le proprie azioni alla strategia e agli interessi dell’azienda: per generare valore è necessario identificare quali attività possono supportare e sostenere i risultati strategici aziendali e generare profitto.
- Relazionarsi costantemente con i diversi clienti interni: per acquistare bene è necessario capire quali sono i loro bisogni attuali e futuri.
- Eseguire, anche attraverso nuove tecnologie abilitanti, quei processi di efficientamento che possono portare ad una più flessibile, agile e tempestiva risposta alle esigenze dei clienti interni.
