Come affrontare i rischi della filiera di fornitura

Conoscete realmente i rischi che state correndo con i Vostri fornitori ed i costi che questi rischi potrebbero generare?

Consulente Direzionale, Executive Auditor, progettista e docente è collaboratore per lo sviluppo ed esperto della metodologia di diagnosi organizzativa UMIQ

 

Le medio grandi aziende da sempre adottano sistemi di valutazione dei fornitori, i cosiddetti “Vendor rating”, ma questi metodi hanno un limite, fotografano cose già successe, guardano al passato.

Oggi più che mai servono sistemi che permettono di prevenire i rischi insiti nelle micro e piccole imprese (PMI), che compongono il grosso delle filiere di fornitura.

Purtroppo, i dati dimostrano che la maggior parte dei problemi delle PMI ha origine da carenze strutturali e, questo fatto, evidenzia la necessità di avere sistemi di valutazione in grado di diagnosticare tempestivamente i potenziali rischi organizzativi, che, contemporaneamente, tengano conto delle esigenze specifiche delle aziende committenti. Solo così si potranno affrontare, in particolare ora, le opportunità e le minacce di filiera nel modo più efficace.

Comprendere oggigiorno in modo adeguato la situazione delle imprese fornitrici nella propria filiera è possibile, ma occorre porsi una serie di domande:

  • Hanno un portafoglio ordini tale da garantirne la sopravvivenza nel medio periodo?
  • Dipendono da noi in modo equilibrato e funzionale alle esigenze di continuità?
  • Hanno e gestiscono le risorse per far fede agli impegni?
  • Fanno controlli?
  • Gestiscono gli impianti nel tempo?
  • Curano gli aspetti economico finanziari?
  • Curano la Sicurezza, l’Ambiente e la Privacy dei dati?
  • Se commettono errori, li pagano?
  • Se incappiamo in rischi legali siamo tutelati da eventuali rischi indotti?

Nello scenario attuale le medie e grandi aziende hanno compreso che la crescita in un mercato globale è imprescindibile, ma che allo stesso tempo servono organizzazioni flessibili per soddisfare delle esigenze sempre meno pianificabili, con il risultato che le operation si estendono sempre più verso forme di outsourcing diffuse sulle filiere di fornitura, filiere che sono composte per la maggior parte di PMI.

Per le imprese di questa dimensione, che sono il maggior numero in Italia, vi sono due problemi dal lato costi.
Il primo è la concorrenza sleale di altri paesi che hanno permesso la creazione di ecosistemi industriali con numerosi vantaggi rispetto al nostro, mentre il secondo riguarda l’indice di produttività, che risulta molto basso in base alle statistiche elaborate in anni di rilevazioni con particolari modelli di diagnosi realizzati insieme a imprenditori, consulenti, associazioni di categoria, università ed enti di certificazione.

Le varie centinaia di incontri hanno consentito di capitalizzare un’esperienza molto importante fatta di testimonianze operative, e proprio questi scambi hanno permesso lo sviluppo di modelli sempre più efficaci e pratici di identificazione dei punti di miglioramento organizzativo tramite gli strumenti di diagnosi, come riportato nel fascicolo “Relazione: Linee guida organizzative per le PMI

Nelle aziende medio grandi che si strutturano come capo filiera le direzioni aziendali devono raggiungere gli obiettivi posti annualmente dalla strategia, così diventa per loro un obbligo ridurre i rischi insiti nelle filiere di fornitura e si organizzano per

  • adottare sistemi di valutazione capaci di intercettare i rischi in modo preventivo e bilanciato sulle proprie esigenze;
  • aiutare le micro e piccole imprese a migliorare l’organizzazione per farle diventare i migliori fornitori possibili.
    Sapendo che la crescita delle imprese passa proprio attraverso la cultura organizzativa che normalmente si trasmette da cliente a fornitore e che le medio grandi aziende spesso sono cresciute grazie alle “spinte” dei grossi clienti, ora è venuto il turno delle PMI, e l’ecosistema che sapranno creare sarà l’unico terreno per sviluppare la tanto citata resilienza!

Il primo passo: La matrice di posizionamento

Il primo passo da fare riguarda, non tanto la valutazione del singolo fornitore, ma il quadro complessivo dei fornitori più importanti ed il loro posizionamento in base alle strategie dell’azienda.
La matrice permette all’azienda committente di decidere il comportamento strategico da adottare con ciascun fornitore ed una condivisione interna dei punti di vista e delle effettive conoscenze dei responsabili circa gli obiettivi e i rischi aziendali.
Attraverso 4+4 aspetti vengono qui definite per ciascun fornitore l’importanza strategica e la complessità operativa e, in base ai risultati delle riflessioni scaturite dagli 8 aspetti di analisi, i fornitori analizzati vengono poi collocati automaticamente in un grafico a 4 quadranti:

  • Fornitori in Partnership
  • Fornitori in Collaborazione
  • Fornitori in Coordinamento
  • Fornitori Semplici

I fornitori Partner sono quelli che hanno un’alta rilevanza strategica, ma che allo stesso tempo comportano alta complessità operativa e costano risorse significative per la gestione. In questo caso si consiglia di investire su tale rapporto di collaborazione per ridurre i costi; tali fornitori spesso risultano essere anche interessanti per un’acquisizione.
I fornitori in Collaborazione sono i migliori, sono strategici e con basso impatto operativo. Questi vanno “coccolati” evitando di alterare gli equilibri e vanno conosciuti bene per assicurarsi che la loro collaborazione non rischi di deteriorarsi nel tempo.
I fornitori in Coordinamento sono i peggiori, non sono strategici e costano all’impresa anche energie significative per la gestione. Con questi le azioni consigliate sono la sostituzione o comunque l’imposizione di penali per non avere accolli di costi a causa di inefficienze non giustificabili.
I fornitori Semplici sono quelli non strategici e che non costano energie per la gestione.

Il secondo passo: La pesatura e l’autovalutazione

Una volta capito il posizionamento strategico dei fornitori si può decidere su quali approfondire le valutazioni e si può procedere alla definizione dei requisiti del secondo passo:

  • Definire il bilanciamento dei rischi per le esigenze della capo filiera,
  • Valutare la percezione “lato cliente” dei punti forti e deboli del singolo fornitore.

Le prospettive di rischio
Il modello prevede 12 prospettive di rischio che sono collegate a 38 domande su aspetti specifici:

  1. Governance e struttura organizzativa
  2. Gestione economico finanziaria
  3. Gestione delle persone e competenze
  4. Mercati e vendite
  5. Progettazione e assistenza
  6. Pianificazione lavoro
  7. Catena fornitura
  8. Produzione e controllo
  9. Gestione materiali e logistica
  10. Gestione macchinari ed impianti
  11. Gestione delle infrastrutture informatiche e dei dati
  12. Sicurezza, ambiente e 231/01

Queste prospettive permettono di:

  • Definire la pesatura per ciascuna delle 12 prospettive di rischio, cioè quanto conta per la capo filiera quell’aspetto del fornitore;
  • Fare una valutazione del fornitore in base alla conoscenza percepita e alle informazioni a disposizione.

La pesatura in particolare dipenderà dai ragionamenti sul posizionamento effettuato ed influenzerà i risultati delle valutazioni. Rispetto ad un fornitore per il quale è stato definito particolarmente importante, ad esempio, l’elemento Flessibilità, daremo maggior peso alla pianificazione del lavoro di quanta non ne sarebbe data ad un fornitore in area “semplice” al quale inviare solo ordini per magazzino.
Il risultato del secondo passo
In questo secondo passo vengono definite la pesatura e la valutazione, che permettono di ottenere dei rating, ovvero dei risultati che sono il prodotto del peso per il giudizio. Questa fase del metodo permette di definire già delle priorità di intervento basate sia sulle esigenze che sulle percezioni di merito.

Il terzo passo: La valutazione di dettaglio!

Il terzo passo consiste nella valutazione di dettaglio presso il fornitore e si realizza con domande su 40 aspetti di rischio specifici riconducili alle 12 prospettive prima descritte, anch’esse il frutto di anni di esperienza e che permettono di ottenere in sintesi le determinanti principali per le informazioni di pesatura.

Per acquisire informazioni sia quantitative che qualitative a questo punto diventa piuttosto evidente che, più che fare solo domande puntuali, è fondamentale il metodo di ricerca delle risposte con un dialogo aperto, e questo risulterà tanto più efficace quanto questi audit verranno svolti da persone con esperienza e visione d’insieme sulle tematiche organizzative.

La chiusura del cerchio di questa attività consiste nell’analizzare i rischi dei singoli aspetti bilanciati in base alle esigenze strategiche della capo filiera e nel coinvolgimento dei fornitori in esame con un’azione coordinata orientata al miglioramento della loro organizzazione e delle comunicazioni, così da spostare nell’asse del tempo le evidenze di criticità sull’interattività o addirittura sulla predittività, piuttosto che sulla consultività!

Il metodo esposto si chiama RiskOne®-SRE ed è stato utilizzato in numerose occasioni negli ultimi due anni da aziende, anche di rilievo nelle dimensioni e nella complessità, che ne hanno verificato puntualmente l’efficacia nella prevenzione dei rischi di fornitura.

Mettere a fattor comune tali esperienze e gli strumenti utilizzati è sicuramente il miglior modo di contribuire all’indispensabile crescita organizzativa delle imprese italiane e garantire la loro continuità nel tempo.

 

 

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