Massimo Franchi Consulente Apco Direttore Capitale Intellettuale
Molto spesso nelle piccole e medie imprese, gli imprenditori e manager dei reparti commerciali faticano a comprendere a fondo il mercato di riferimento non avendo il tempo necessario da dedicare all’analisi e non disponendo, o avendo una conoscenza parziale, dei dati necessari.
Posizione competitiva
Un’attività fondamentale per le imprese, soprattutto per quelle senza strutture dedicate al marketing strategico, è quella di definire la propria posizione competitiva: il mercato di riferimento in termini di dimensioni, i competitori, i fornitori, i clienti, i potenziali entranti nel mercato, i produttori di beni sostitutivi, secondo il modello classico delle “cinque forze competitive “di Porter. Questi dati sono spesso, parzialmente ed in forma disaggregata “nella testa” della persona al vertice dell’organizzazione: l’imprenditore fondatore dell’azienda. Non sono però conosciuti dalle risorse dedicate alle attività commerciali, in modo particolare dai “junior” e da alcuni primi livelli aziendali operanti in altre aree. Altro caso che frequentemente si verifica è la pretesa di alcuni manager commerciali, che chiameremo “senior”, di conoscere profondamente tutti i mercati solo per avere maturato una lunga esperienza ed ottenuto risultati positivi in un paese.
Ma conoscere la posizione dell’azienda sui mercati, per delineare le strategie future, diventa al giorno d’oggi fondamentale per molteplici motivi:
- La globalizzazione dei mercati accelera la competizione in “dinamiche multiple” difficilmente controllabili;
- Solo la conoscenza, pur sempre incompleta, per-mette di non disperdere risorse scarse, economiche e umane, nel “mare globale”;
- L’inizio del processo di analisi interna genera un ciclo virtuoso che si “autoalimenta” arricchendo il patrimonio di conoscenza aziendale.
Gli strumenti tecnici utilizzati sono diversi ed impiegati da tempo, in modo più o meno approfondito, in aziende di ogni settore e dimensione. Un problema che spesso si verifica è un utilizzo “spot”, senza seguito nel tempo, ed un utilizzo dei dati ottenuti negli anni passati pensando, erroneamente, che i mercati cambino poco e siano sempre simili con pochissimi scostamenti.
Invece proprio la profonda crisi finanziaria ed economica di questi anni ci ha insegnato, e ci insegna tutti i giorni, come la mutevolezza dei mercati e l’inesistenza di posizioni di “comfort”, dalle quali osservare tranquillamente il mercato senza correre rischi, possano mettere in crisi anche le più grandi organizzazioni multinazionali: ricordiamo gli “errori strategici” delle grandi banche o delle grandi aziende ed i loro comportamenti improntati al “vivere alla giornata”.
Gli strumenti per l’analisi strategica
Gli strumenti tecnici “classici” dell’analisi strategica aziendale (molti dei quali nati in campo militare), comunque utili per una conoscenza del teatro d’operazione, possono dimostrarsi troppo focalizzati su situazioni statiche e non perfettamente adatti a seguire le nuove forze risultanti dalla globalizzazione (sia opportunità che minacce).
Certamente utili per gli imprenditori sono altri modelli teorici, “Strategia Oceano Blu” e “Narrazione”, che integrati con gli strumenti classici possono portare ad esplorare con approccio innovativo “il nuovo” (prodotti, servizi e mercati) ed a generare un “legame reale” con quello che si verifica nel mercato.
Trovare, o meglio creare, nuovi mercati e bisogni, partendo dalla propria identità, diventa un’attività necessaria per ogni azienda che vuole competere focalizzandosi sul cliente ma con un occhio di riguardo al bilancio.
Ma questa ricerca, come indicato da Jacobides, diventa poca cosa se non seguita da una limpida narrazione economica del quotidiano che deve rispondere, su modelli dinamici ed autentici, a semplici domande: qual è la sceneggiatura dell’azienda? Chi sono i principali personaggi del settore e quali regole seguono? Cosa consente all’azienda di creare valore, “equo” aggiungiamo noi, nel presente e nel futuro? Solo rispondendo realisticamente a queste domande si riuscirà ad ancorare la strategia al quotidiano anche in organizzazioni che, pur di piccole e medie dimensioni, competono ogni giorno sui mercati mondiali.
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Approfondimenti
M.E.Porter, Il vantaggio competitivo, Einaudi 2004; M.E.Porter, Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio competitivo di imprese e nazioni, Il Sole 24 Ore Libri 1998; Kim W. Chan, Mauborgne Renée, Strategia oceano blu. Vincere senza competere, Etas 2005.
