Paolo Petrucciani – Matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, è un consulente di direzione certificato, socio qualificato CMC (Certified Management Consultant)
Nella Seconda Parte di quest’articolo abbiamo esaminato le caratteristiche culturali dei 4 modelli organizzativi: Funzionale, Processi, Time-based, Network.
In questa Terza e ultima parte analizzeremo infine:
- come le componenti di base della cultura aziendale permettano, in contesti organizzativi diversi, di creare modelli di valore diversi;
- come realizzare un percorso di assessment della cultura aziendale;
- quali sono gli obiettivi fondamentali della valutazione della cultura aziendale e quali sono gli elementi irrinunciabili dell’assessment (gap analysis, dove siamo, quali azioni per cambiare).
Articolazione delle componenti culturali e creazione di valore nei 4 modelli organizzativi
La cosa fondamentale da analizzare è il bilanciamento delle 3 componenti di base della cultura aziendale che creano valore nei 4 modelli organizzativi: ruolo, competenze, performance nei vari modelli, ovvero[1]:
quanto contano posizioni o ruoli definiti in azienda;
quanto è necessario l’uso di competenze specialistiche o uniche in azienda;
quanta enfasi è data alla performance individuale in azienda (vedi Fig. 1).
Una sintesi interessante è presentata nel grafico seguente che illustra come si crea valore al variare della tipologia di performance aziendale e delle caratteristiche del design del lavoro nei 4 modelli organizzativi (vedi Fig, 2).
In particolare:
il modello della cultura Network è quello che presenta una minore strutturazione di comportamenti basati su posizioni/ruoli: si basa infatti sul concetto di «organizzazione virtuale». La performance viene misurata nel suo complesso e non per team o per contributi singoli personali, e il suo successo è legato alla «venture» complessiva messa in campo. Un esempio tipico è rappresentato dall’industria dell’entertainment e cinematografica o dalle banche d’investimento;
il modello della cultura per Processi è quello che presenta un forte orientamento al lavoro per team, anche se con specializzazioni e competenze molto diverse tra loro. Qui la performance è quasi sempre determinata dai processi aziendali critici per la soddisfazione del cliente finale (tipici quelli per la qualità totale, di matrice originaria giapponese). Un esempio tipico è quello dell’industria automobilistica, quello dei trasporti e delle telecomunicazioni o anche del fast-food;
il modello della cultura Time-based è quello che presenta il più alto orientamento al lavoro per programmi o progetti,
mettendo in campo le migliori competenze possedute per aggredire rapidamente nuove quote di mercato. La possibile strategia è quella di valutare prima gli investimenti effettuati, per poi passare all’esame di nuove opportunità di mercato. Esempi tipici sono quelli della finanza, dell’industria del software e della componentistica o degli impianti per vari settori industriali ed elettrici;
il modello della cultura Funzionale è quello che presenta il maggiore ricorso a ruoli/posizioni definite, secondo logiche gerarchiche basate sulla «catena di comando». La performance è generalmente misurata in termini di ampiezza, quota di mercato, reputazione, redditività industriale o del servizio pubblico. Esempi tipici sono quelli dei beni di largo consumo e alimentare e le utilities in generale, oltre alla pubblica amministrazione.
Il percorso e gli obiettivi di assessment della cultura aziendale
Vediamo ora come effettuare il percorso di assessment. Il grafico seguente presenta le principali fasi per arrivare a definire «il piano di azioni» più appropriato per raggiungere il cambiamento culturale desiderato (vedi Fig. 3).
Figura 3
Un percorso di valutazione della cultura aziendale (Company Culture Assessment) risponde ai seguenti obiettivi:
- chiarire il ruolo che svolge la cultura organizzativa aziendale nell’esecuzione di una strategia di successo;
- presentare individualmente e collettivamente i punti di vista sulla cultura attuale e su quella obiettivo per misurare i gap esistenti;
- articolare correttamente le componenti culturali in termini di:
- bilanciamento delle aspettative aziendali di successo/cambiamento tra loro;
- bilanciamento tra priorità strategiche e obiettivi aziendali in competizione tra loro;
- ricerca del migliore equilibrio tra aspettative di performance aziendali e caratteristiche delle performance individuali ottenibili;
- creazione e raggiungimento/sostegno del consenso intorno alle soluzioni più facilmente percorribili, basate sui punti di forza esistenti;
- individuazione di «dove e come agire in modo efficace» secondo 2 direttrici:
- eliminare o ridurre le caratteristiche culturali inutili/non necessarie per l’azienda;
- mantenere, incrementare o costruire le caratteristiche vitali/di sostegno per l’azienda;
il tutto a parità di costi.
Utilizzando i 4 modelli organizzativi descritti come possibili benchmark «standard» è possibile:
- tracciare l’analisi delle differenze/scostamenti («gap analysis»), per qualunque azienda, da questi stessi modelli;
- definire la posizione di partenza della cultura aziendale da esaminare;
- individuare, successivamente, il percorso più adatto per trasformare la cultura attuale in quella finale desiderata, generando nuovo valore.
L’esperienza sul campo su tipologie di aziende di diversi settori industriali ed esigenze di applicazioni ad hoc ha già consentito di realizzare una serie di declinazioni personalizzate e specifiche di questi diagnostici, non trattate in questo paper, che possono essere applicate utilmente nei seguenti casi:
- temporary management (per allineare temporary manager e proprietà/azionista o azienda ricevente);
- passaggio generazionale, successione aziendale (per allineare discendenza e struttura esistente);
- vertici di reti d’impresa (per allineare il top team della rete d’impresa);
- associazioni e community (per indagare l’assonanza/dissonanza dei soci/membri o del consiglio direttivo su determinati temi e valori o per indicare miglioramenti di indirizzo associativo; può essere realizzato come indagine/survey periodica);
- selection/recruitment, executive search ed head-hunting (per allineare la short list dei candidati entranti e l’azienda ricevente);
- HR development mirato (per sviluppare persone/ruoli su competenze e aspetti particolari);
- testimonial aziendali (per unificare i valori e i linguaggi di «ambasciatori» aziendali diversi).
Due buoni reminder per chi non conosce ancora, o non sa, cosa può ottenere da una corretta analisi e diagnosi della cultura aziendale per determinare il miglior percorso per incrementare sensibilmente il valore aziendale sono i seguenti.
“La cultura aziendale è una combinazione di qualità e caratteristiche di un’organizzazione e dei suoi appartenenti che scaturisce da ciò che viene generalmente considerato un modo appropriato di pensare ed agire in azienda, inteso come comportamento premiato, incoraggiato e sostenuto” (qualcun altro lo chiamerebbe in un senso più generale “politically correct”, qui forse vale di più la dicitura “Company value correct”), dove, se vogliamo usare un eufemismo, possiamo dire che non è cultura aziendale applicare comportamenti che sono usati raramente, in misura ridotta o in poche/piccole parti dell’azienda.
Una cultura aziendale ben gestita (che si avvale di stili manageriali appropriati, finalizzati a migliorare sensibilmente il clima aziendale interno) può migliorare significativamente la performance aziendale (il clima aziendale incide sui risultati aziendali fino al ± 20-30%, lo stile manageriale incide al 70% sul clima aziendale positivo/negativo, il risultato di questa combinatoria porta ad oscillazioni del ± 14%-21%… non poco in periodi di crisi!!), mentre una cultura aziendale abbandonata risulterà di ostacolo anche ad una strategia ben formulata e dalle migliori intenzioni e a qualunque sforzo di cambiamento. ■
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[1] Il materiale presentato è tratto da documentazione interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work Culture Analysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia – Rome Office nel periodo 1995-2000).
