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Gestire il personale in caso di crisi

da Capitale Intellettuale

Francesca Ghetti

Avvocato giuslavorista

La difficile congiuntura che l’economia italiana e internazionale sta affrontando in questo periodo ha reso indifferibile per molte aziende avviare processi di autoanalisi anche al fine di avviare eventuali processi di ristrutturazione e/o riorganizzazione indispensabili per mantenere competitività sul mercato.

Il nostro ordinamento offre diverse soluzioni per affrontare con l’indispensabile attenzione e coraggio questo delicato passaggio.

Poiché sono molteplici i fattori, interni ed esterni all’impresa, spesso concomitanti, che possono causare difficoltà, compromettendone l’equilibrio economico – finanziario, solo una esatta e tempestiva diagnosi può consentire l’individuazione della “cura corretta”.

Attraverso opportune e specifiche metodologie di analisi si può arrivare a prevenire le vere cause delle difficoltà. Generalmente, infatti, il Management comincia a rendersi conto delle difficoltà solo quando aumenta l’indebitamento, diminuisce la liquidità,  l’azienda  non  dà utili o genera perdite, ed il volume dei ricavi non cresce quanto crescono i costi o diminuisce la quota di mercato.

Questi, però, sono solo i “sintomi “ di una possibile crisi aziendale, ma nulla dicono delle “cause” della crisi stessa.

Se vengono “tamponati” da lì a poco potrebbero ripresentarsi non essendone sradicata la causa genetica. Ecco dunque che a nulla varranno i tentativi di spiegazione dietro ai quali spesso il management aziendale si trincera, quali: “il mercato è in crisi” (in realtà, in ogni settore ci sono aziende che guadagnano e prosperano); “l’azienda è impegnata in investimenti importanti destinati a dare i propri frutti in futuro” (e se lo scenario dovesse mutare? Se i frutti dovessero tardare a venire?);

“il costo della nostra mano d’opera non è concorrenziale con quello dei Paesi emergenti” (ma siamo sicuri dell’efficienza della nostra organizzazione? E ancora, siamo consci di aver scelto di competere sul piano del prezzo?); “il costo del denaro è troppo elevato” (E se il peso eccessivo degli oneri finanziari fosse una conseguenza e non una causa?). Ecco dunque che solo una diagnosi corretta che individui i veri punti deboli dell’azienda, può costituire il punto di partenza di ogni ragionamento per superare la crisi in essere, prevenire eventuali ricadute e nello stesso tempo individuare e suggerire, addirittura, opportunità di cambiamento per un più solido sviluppo.

I passi da fare sono normalmente i seguenti:

  • identificazione delle competenze interne ed esterne;
  • diagnosi sui punti di forza e di debolezza;
  • definizione degli strumenti e dei processi da adottare;
  • identificazione delle esigenze di ristrutturazione;
  • affiancamento del cliente nella gestione dei rapporti con i sindacati;
  • definizione del piano di comunicazione di crisi sia all’interno che all’esterno all’azienda.

L’esigenza (in realtà uno dei passaggi più delicati e più importanti) dello sviluppo del sopra descritto progetto è anche quello di far sì che l’azienda conservi il proprio valore ed abbia continuità sul mercato identificando per esempio quali risorse umane sia meglio trattenere in azienda e quali invece no, e come raggiungere questo obiettivo, considerando che le risorse più qualificate sono le prime, in caso di crisi, ad uscire dall’azienda, perché le più ricercate sul mercato.

È utile pertanto creare processi virtuosi, a volte ricorrendo all’outsourcing e all’outplacement, così da generare soluzioni, le meno traumatiche possibili, in termini di valore, risorse e immagine.

Ora, all’interno degli accennati macroprocessi di riorga- nizzazione e ristrutturazione aziendale, a questa area è riservato il compito di rappresentare al lettore – appro- fondendo ogni singolo istituto nei numeri a seguire – gli strumenti che attualmente il nostro ordinamento offre per la gestione del personale in esubero nei casi di contrazione, sospensione, riorganizzazione o cessazione dell’attività.

Il nostro Ordinamento prevede:

  1. Una serie di forme di integrazione salariale caratte- rizzate dal presupposto di una crisi aziendale più o meno lunga e dalla conseguente previsione di ripresa produttiva: cassa integrazione guadagni ordinaria (CIG), straordinaria (CIGS) e contratti di solidarie- tà difensivi (CDS). La funzione di detti strumenti è quella di integrare la retribuzione persa dai lavo- ratori a seguito della sospensione dal lavoro o, nel caso dei CDS, della riduzione dell’orario di lavoro. Nel contempo essi permettono al datore di lavoro    di ridurre temporaneamente i costi del personale, di non licenziare i lavoratori e di impiegarli nuovamen- te una volta superata la crisi. Nei casi di contrazione dell’attività produttiva è poi possibile, quale stru- mento alternativo alla cassa integrazione, il distac-  co dei lavoratori presso un’altra azienda del
  2. Quando,  invece,  gli  esuberi   assumono   caratte-  re strutturale ed irreversibile e non si trova, perciò, rimedio negli strumenti sopraindicati, si rende ne- cessario procedere al licenziamento: o con la pro- cedura ordinaria (mobilità individuale) ovvero ricorrendo ai licenziamenti collettivi che costitu- iscono quelle procedure al termine delle quali il lavoratore ha diritto al trattamento di mobilità.  Anche il pensionamento anticipato viene ricondotto alle forme di riduzione del personale.

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