Le riunioni e l’importanza della loro efficacia

Senior Management Consultant, Fondatore A.A.C. Consulting Società Beneft e Direttore AAC Business School, Formatore Manageriale e Progettista Piani Formativi per Formatori, Innovation Manager ed Ambassador Ente Nazionale Trasformazione Digitale

Armando Caroli – Senior Management Consultant, Fondatore A.A.C. Consulting Società Benefit e Direttore AAC Business School, Formatore Manageriale e Progettista Piani Formativi per Formatori.

Sette anni fa in questa rivista ho pubblicato l’articolo “Migliorare le prestazioni nella gestione delle riunioni” per diffondere il motivo per il quale questo mezzo di comunicazione è fondamentale per la gestione e la vita di tutte le imprese.

Oggi, dopo le trasformazioni degli scambi in modalità digitale a distanza, a causa dei problemi pandemici che hanno consigliato il distanziamento, vorrei mettere in chiaro altri elementi che possono portare al buon funzionamento di tutti gli scambi interpersonali in ambito aziendale, e non solo.

La prima cosa che va precisata è che occorre avere ben chiaro qual è lo scopo reale dell’incontro da pianificare e realizzare. Nella mente dell’organizzatore è proprio la fase di analisi che determina ciò che succederà prima, durante e dopo, perché più entra in profondità nel contesto e nel tempo, meglio riesce a determinare quali sono gli interlocutori necessari per realizzare il processo comunicativo tramite lo scambio di informazioni e di idee nel momento più opportuno.

Con la chiarezza diviene evidente l’obiettivo, a prescindere dal tipo di incontro e dalla concatenazione, come succede ad esempio nei progetti, ove sono previsti stati di avanzamento ed ogni passaggio critico deve essere mantenuto in pieno controllo. Se vogliamo evidenziare i motivi che suggeriscono principalmente l’organizzazione di incontri, dobbiamo puntare il dito sui Rischi, cioè esattamente su cosa potrebbe “non funzionare”, “andare storto”, “essere in ritardo”, “non avere la qualità attesa” e tanti altri elementi che solo l’esperienza insegna a conoscere.

Nella maggior parte dei casi la seniority aiuta a determinare il peso e la profondità dei rischi che possono sorgere nel futuro, e la differenza tra la sola conoscenza e l’abilità sta nel comprendere prima che accada cosa può opporsi alla realizzazione di ciò che dobbiamo o vogliamo raggiungere. Va precisato che l’abilità talentuosa di vedere prima i rischi e mitigarli, cioè la capacità di prevenire, è solo di alcuni, che hanno affinato nel tempo la particolare abilità di usare il pensiero per focalizzare e proiettare nel futuro una sorta di film fino al risultato atteso. Così facendo, valutano ed analizzano i vari problemi nel percorso, riescono a definire i passaggi ad alta criticità nella realizzazione, e pongono gli incontri di verifica esattamente nei momenti più opportuni.

Ora identifichiamo quali ingredienti manageriali vengono mescolati negli incontri tra le persone in azienda.

Tra le competenze di avvio, sulla base di quanto indicato, vi sono Project Management e Time Management, seguiti da Team Management e Leadership, ma condite tassativamente con Cause Analysis, Problem Solving, Risk Management.

Nello svolgimento di ogni riunione, poi, non possono mancare anche la capacità nell’uso della Comunicazione, della Tecnologia e della Retorica, o public speaking, insieme a concentrazione e ritmo.

Dove apprendere ed affinare tutto ciò? La risposta sarebbe semplice, nella formazione manageriale!

Perché allora l’apprendimento prima della teoria e poi della pratica ripetuta fino all’esperienza non è diventato un elemento di base per tutte le tecniche? Non dovrebbe essere la dotazione fondamentale di ogni persona impiegata in azienda fino ai massimi livelli?

Da questa crescita non sono assolutamente esclusi anche gli imprenditori, che, per ricoprire il loro fondamentale ruolo nella gerarchia, dovrebbero avere conoscenze e competenze di livello superiore ai loro subalterni.

Per usare un sillogismo, se l’acquisizione della conoscenza è un prodromo per l’aumento dell’efficienza e dell’efficacia, e se queste ultime due caratteristiche migliorano il ROI e la competitività dell’impresa, allora l’inserimento di un Piano Formativo per il personale dovrebbe essere una priorità della direzione!

Da una statistica effettuata nell’ultimo anno, invece, 267 aziende su 300, l’89%, per il personale ha come prioritaria solo la formazione obbligatoria per legge, ma non organizza formazione per l’apprendimento delle conoscenze trasversali, le cosiddette Soft Skills. I motivi sono vari, ma per la maggior parte riconducibili alla non considerazione del sillogismo citato.

Nemmeno la gestione degli incontri si sottrae alla necessità di un’adeguata formazione. Infatti non è utile per l’organizzatore contare, senza una preliminare verifica, sull’abilità dei partecipanti a fare quanto atteso prima-durante-dopo la riunione, e scoprire o continuare a verificare l’inefficacia o l’inefficienza parziale o completa nel risultato ottenuto.

Fermiamoci un attimo a fare una considerazione: ogni riunione ha uno svolgimento e due obiettivi concatenati, quello del momento e quello finale.

Analizziamo lo svolgimento di una qualsiasi riunione per punti.

  1. Perché farla? Chi la indice occorre che abbia massima chiarezza nell’obiettivo che vuole raggiungere: a fronte di un problema occorso, l’organizzatore cerca la soluzione del problema tramite l’interazione con collaboratori adeguati e l’obiettivo di trovarla proprio in quella sede. Può anche essere solo di verifica dei rischi nell’avanzamento di un progetto. In ogni caso deve esserci una motivazione importante che richieda la presenza dei partecipanti convocati in alternativa allo scambio di informazioni in formato digitale.

  2. Quando realizzarla? Ogni tipologia di riunione può avere un momento opportuno di svolgimento, in dipendenza dal processo o dall’attività in corso. L’organizzatore è la figura che ha contezza degli elementi che suggeriscono od obbligano ad un incontro le persone interessate. Prevenire o gestire, questo è il dilemma: il momento opportuno è determinato da elementi multifattoriali, che vanno conosciuti ed analizzati in un processo di continuità, al fine di evitare situazioni di emergenza causate da sottovalutazione o negligenza. La consapevolezza manageriale data dalla Copter View (visione dall’alto di un orizzonte ampio) consente di determinare il calendario delle riunioni.

  3. Chi far partecipare? Come per il Quando, è chiaro all’organizzatore il motivo per il quale i convocati devono essere presenti. Tra i motivi possono esserci l’avanzamento di lavori, l’esposizione o, meglio, la soluzione di problemi, il contributo informativo di dati complementari da discutere, o l’analisi di rischi. In ogni caso, dovrà essere presente solo chi contribuisce proattivamente a raggiungere l’obiettivo della riunione.

  4. Dove svolgerla? Fino al 2020 i luoghi preferiti quasi globalmente erano fisici, mentre ora possiamo decidere tra l’incontro in presenza e il meeting in digitale, fino ad arrivare agli incontri virtuali usando il Metaverso. Un esempio dell’uso opportuno di quest’ultima tecnologia è dato dall’analisi “in campo” di problemi gravi in ambiente contaminato: tramite la Realtà Virtuale o la Realtà Aumentata diventa oggi possibile muoversi negli ambienti senza esservi e toccare in modo virtuale oggetti rappresentati nella scena. In ogni caso, la scelta sul dove svolgerla dovrebbe essere fatta incrociando tutte le risorse necessarie: quale luogo è ottimale per chi dovrà essere presente con tempestività e per ottenere il risultato atteso?

  5. Cosa viene trattato nella riunione e Come gestirla? Il perché realizzare la riunione determina cosa e come gestire lo svolgimento. Il flusso inizia con l’organizzazione, l’invito e l’indicazione del Tipo di Riunione, fondamentale per i convocati esperti per prepararsi nel modo più opportuno allo svolgimento. Continua con un’agenda standard formalizzata in step, con esposizioni concentrate e puntuali, un momento di analisi ed elaborazione, una fase conclusiva con la determinazione degli incarichi, la verifica dell’assunzione di questi ultimi da parte degli assegnatari, e la definizione della puntata successiva. Tra gli elementi fondamentali c’è il tempo, che nella riunione va definito a priori e che deve essere rispettato da tutti affinché l’incontro sia un successo. Tutto quanto indicato è metodo, che va appreso e reiterato nel tempo fino a raggiungere la maestria.

Nella gestione operativa delle riunioni possono essere inserite delle “subroutines”, dei metodi organizzativi che amplificano di molte volte l’efficacia delle stesse.

Uno di questi è la tecnica “Sei Cappelli per pensare” di Edward De Bono, scrittore e accademico maltese, per decenni insegnante nelle più prestigiose università britanniche, che ho avuto modo di conoscere durante una sua conferenza in Italia.

È a lui che si deve la creazione del concetto di “pensiero laterale”. Oltre a questa nozione, che aiuta a sviluppare la creatività e si è affermata a livello mondiale, ha progettato anche altri rivoluzionari metodi di pensiero per affrontare i problemi da posizioni mentali diverse.

Alcune sue tecniche aiutano addirittura a superare l’abitudine che abbiamo in tanti ad analizzare le situazioni di criticità da un solo e unico punto di vista, cosa che di regola limita il cervello nella ricerca di altre valide soluzioni alternative possibili.

Nel suo testo “Sei Cappelli per pensare”, De Bono affronta di petto il gigantesco problema di comunicazione che tipicamente si crea durante le riunioni nelle azioni in sequenza:

  1. proposta/esposizione dai relatori,
  2. discussione/smontaggio/distruzione immediata della proposta/idea da parte degli altri partecipanti,
  3. scarsa circolazione di proposte/idee e limitata creatività conseguente.

Questo comportamento è sociologicamente più tipico dei popoli latini rispetto a quelli asiatici, più inclini alla concentrazione e alla meditazione. Così l’autore, per superare questo limite, suggerisce di usare il pensiero laterale concentrandolo in modo differente in funzione del colore del cappello indossato in sequenza o alla bisogna.

I cappelli bianco, rosso, verde, nero, blu, giallo, corrispondono a direzioni di pensiero e a un determinato tipo di comportamento, e chi li indossa deve agire conseguentemente con quelle caratteristiche.

In massima sintesi le caratteristiche di pensiero dei cappelli orientate al problem solving sono:

  1. Il CAPPELLO BIANCO si occupa di informazioni (già disponibili o mancanti), di fatti, cifre, carenza o necessità di dati, informazioni (già disponibili o mancanti).
  2. Il CAPPELLO ROSSO copre l’intuito, i sentimenti e le emozioni e permette a chi lo indossa di esprimere un’intuizione senza alcuna necessità di giustificarla. Il cappello rosso permette a chi lo mette di esprimere quello che sente in quel momento.
  3. Il CAPPELLO NERO è il giudizio, l’avvocato del diavolo, il perché qualcosa potrebbe non funzionare, esprime la prudenza. È un cappello preziosissimo e viene utilizzato per spiegare perché un suggerimento non quadra rispetto ai fatti, all’esperienza disponibile, al sistema utilizzato o alle strategie seguite. Il cappello nero deve essere sempre logico.
  4. Il CAPPELLO GIALLO è il simbolo della positività e dell’ottimismo, degli aspetti logici positivi, del perché una proposta può funzionare e che benefici può offrire. Si utilizza per esaminare i potenziali risultati degli interventi proposti, ma anche per trovare quello che c’è di valido nelle cose già successe.
  5. Il CAPPELLO VERDE è quello della creatività, delle alternative, delle idee, delle proposte, di ciò che è interessante, delle provocazioni e dei cambiamenti.
  6. Il CAPPELLO BLU si utilizza per gestire il processo di pensiero, e quindi è il cappello del controllo e della visione d’insieme. Non si occupa delle persone, ma del tipo di riflessione che può essere necessaria sul tema: “Mettendo il mio cappello blu, penso che a questo punto ci vorrebbe una riflessione da cappello verde.” In termini tecnici, il cappello blu si occupa dei processi meta-cognitivi.

L’utilizzo opportuno di questo metodo amplifica in modo eccezionale la funzionalità delle riunioni e la soddisfazione dei partecipanti e dell’organizzatore, ma, come per ogni tecnica evoluta, occorre passare obbligatoriamente dal Processo di Delega, in particolare dalle fasi sequenziali di formazione e controllo dell’appreso, che sono le radici per il miglioramento continuo.

Non meno importante, per raggiungere il risultato funzionale, la ripetizione fino alla padronanza dell’orientamento del pensiero: l’amplificazione delle prestazioni delle risorse umane impiegate nell’impresa contribuisce sempre allo sviluppo positivo della sua organizzazione ed alla creazione della capacità di resilienza.

Negli ultimi anni abbiamo insegnato questa tecnica a imprenditori e manager nella nostra A.A.C. Business & Management School ed il feedback è stato positivo al 100%, quindi la possiamo definire particolarmente valida e degna di essere presa in considerazione.

Pensare è la massima risorsa dell’uomo. Tuttavia non siamo mai soddisfatti della nostra capacità fondamentale. Per quanto si diventi bravi, occorre sempre desiderare di essere migliori. Di solito le uniche persone soddisfatte della loro capacità di pensiero sono quei poveretti che credono che il pensiero serva a togliersi il gusto di dimostrare che hanno ragione.

La maggiore difficoltà che si incontra nel pensare è la confusione. Cerchiamo di fare troppe cose alla volta. Emozioni, informazioni, logica, aspettative e creatività si affollano in noi.

É come fare il giocoliere con troppe palle.”

Edward de Bono

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