Casa Management Il Bilancio Integrato e la creazione del valore (prima parte)

Il Bilancio Integrato e la creazione del valore (prima parte)

da Capitale Intellettuale

Andrea Gasperini

Componente di EFFAS Commission on Intellectual Capital e di WICI Europe

Introduzione

Sono trascorsi oltre 500 anni da quando il monaco francescano Luca Pacioli nell’anno 1494 nella sua opera “Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalità” espresse le sue riflessioni, denominate metodo veneziano, sulle rilevazioni contabili in partita doppia che costituiscono ancora oggi la base dei tradizionali bilanci aziendali.

Da allora nonostante le modalità di rilevazione degli eventi economici e finanziari sono state regolate da un sistema sempre più evoluto di linee guida, suggerimenti, standard e limiti che hanno comportato un aumento delle informazioni che vengono fornite attraverso più ampi e complessi bilanci di esercizio, inclusa la relazione sulla gestione (management commentary), la richiesta di predisporre report in cui vengono descritti i processi di corporate governance e le modalità di remunerazione, nonché negli ultimi anni un bilancio di sostenibilità, è tuttavia sorprendente: il tradizionale bilancio di esercizio non è spesso in grado di fornire agli stakeholder un quadro sufficientemente chiaro sulla capacità delle aziende di gestire nel tempo in modo sostenibile la creazione del valore e la stabilità economica in quanto rappresenta, in larga misura, la fotografia di decisioni prese in esercizi precedenti.

Negli ultimi anni è diventato sempre più evidente che tale capacità è imputabile, oltre che alla proprietà di assets tangibili, sia fisici sia finanziari, anche all’accesso a risorse intangibili, ossia assets identificabili con valenza economica non dotati di fisicità molti dei quali, a causa delle difficoltà tecniche, per il momento, ancora implicite negli attuali strumenti contabili, restano invisibili nei tradizionali bilanci di esercizio ed è sempre più avvertita quindi la necessità di disporre – a fini sia gestionali interni, sia di comunicazione verso l’esterno – di un patrimonio informativo aziendale più ampio e pregnante rispetto a questa tipologia di risorse-chiave di un’organizzazione[2].

Molteplici sono inoltre le proposte in letteratura e nella recente prassi aziendale, tutte peraltro accomunate dal preciso obiettivo di ampliare i confini informativi delle imprese, per ricomprendervi anche intangibili esterni a valenza strategica quali, ad esempio, l’attenzione agli impatti dei processi, dei prodotti e dei servizi sulle risorse naturali nell’ottica della salvaguardia del patrimonio ambientale e quelli inerenti la sicurezza e salute sul lavoro, il rispetto dei diritti umani, la partecipazione alla comunità di riferimento ed i sistemi di governance[3].

Il Bilancio Integrato

Il tema di un nuovo strumento di Business Reporting, il quale include, oltre alle informazioni economiche, anche quelle quali-quantitative (non-finanziarie) sulla capacità da parte delle imprese di generare in modo sostenibile valore e sui connessi rischi – intesi come gli esiti negativi che eventi incerti hanno sugli obiettivi di un’organizzazione – è un argomento che negli ultimi mesi sta conquistando una posizione sempre più elevata nell’agenda delle priorità di chi si occupa professionalmente di management aziendale e di analisi finanziaria, in quanto è evidentemente una problematica aperta e tuttora irrisolta alla quale, secondo molti autori, gli attuali strumenti di reporting a disposizione delle imprese non sono ancora in grado di fornire una risposta definitiva o perlomeno convincente e si avverte una situazione di confusione, disordine e di frammentazione[4].

I bilanci di esercizio aziendali sono già troppo lunghi, molte delle informazioni fornite non sono connesse fra di loro, permangono elevati limiti nella comunicazione e gli stessi investitori, di debito e di capitale, il management e più in generale gli stakeholders ritengono che ampia parte delle informazioni che vengono fornite non siano adeguate per aiutarli nelle loro decisioni ed inoltre si avverte la tendenza che sempre nuove forme di reporting si stiano rapidamente evolvendo separatamente con requisiti aggiuntivi rispetto agli attuali bilanci; anziché essere integrati con questi rendono di fatto impossibile la comparabilità tra strategie e rischi, performance finanziarie e non finanziarie proprie e di tutti coloro che rientrano nella medesima catena del valore.

Quando si avverte tale esigenza, è naturale ed inevitabile che si scateni una più o meno animata corsa alla ricerca di soluzioni pratiche, cioè alla elaborazione di strumenti capaci di dare una risposta accettabile all’esigenza avvertita.

Un importante attore del business reporting che si è recentemente affacciato sullo scenario internazionale (agosto 2010) è l’International Integrated Reporting Committee (IIRC), che persegue la finalità di elaborare un nuovo business reporting framework in grado di integrare tra loro le informazioni economiche e quali-quantitative fornite dalle imprese con particolare riferimento agli aspetti della sostenibilità ambientale e sociale ed alla corporate governance. L’IIRC si presenta quindi come un’organizzazione che mira a mettere sistematicamente assieme tutte le informazioni aziendali tra loro[5].

Dal punto di vista della governance, l’IIRC prende vita in buona sostanza dalla collaborazione del Global Reporting Initiative (GRI) con l’Accounting for Sustainability (A4S), è largamente a guida inglese ed è interessante notare come l’A4S sorga sotto gli auspici della Corona inglese e  come uno dei co-chairman del Comitato scientifico dell’IIRC sia il Principal Private Secretary del Principe Carlo.

Obiettivo del Bilancio Integrato proposto da IIRC è di comunicare informazioni sulla strategia di un’organizzazione, il suo sistema di governance e le performance riflettendo il contesto commerciale, politico, sociale ed ambientale nel quale opera. Fornendo una precisa rappresentazione delle modalità con le quali viene creato ora e lo sarà in futuro il valore è auspicio di IIRC che possa diventare, nel corso del tempo, il principale strumento di reporting di una organizzazione.

Tavola 1: L’evoluzione del Corporate Reporting

Uno strumento di reporting che include anche informazioni sulle risorse intangibili, la strategia, il sistema di governance e le performance di tutti coloro che partecipano alla catena del valore svolge una funzione per certi versi simmetrica a quella svolta dal tradizionale bilancio di esercizio: consente infatti al lettore di cogliere con anticipo la possibile evoluzione dell’organizzazione negli esercizi futuri.

Visto in quest’ottica, tale Report è l’elenco delle potenzialità dell’organizzazione, una misura delle sue capacità distintive che le consentono di competere sul mercato e dalle quali potranno scaturire future utilità economiche, ovvero una prima evidenza dei rischi, intesi come intangible liabilities, che sopporta e che potrebbero essere causa, se non gestiti per tempo, di situazioni di crisi aziendale[6].

In particolare tra i vari obiettivi di un Bilancio Integrato vi è quello di rappresentare, attraverso anche indicatori non-financial, tutte quelle informazioni che sono di ausilio al top manager, investitori ed analisti, e più in generale a tutti gli stakeholder per comprendere il meccanismo di creazione del valore, non solo nel breve ma soprattutto nel medio e lungo termine, o piuttosto se l’azienda sta affrontando eccessivi rischi e sta deprezzando anche le proprie risorse intangibili quali le competenze dei dipendenti, la fedeltà dei clienti e la sua stessa reputazione.

Il meccanismo di creazione del valore

Tra i vari metodi di identificazione e comunicazione dei meccanismi di creazione del valore uno dei più interessanti è sicuramente quello promosso nell’anno 2005 dal ministero giapponese per l’economia, il Ministry of Economy, Trade and Industry (METI)[7].

Il METI ritiene che le aziende debbano condividere con gli stakeholder la visione di creazione del valore, nel medio e lungo termine, basata sulle risorse intangibili espressa dal proprio Business Model ed ha quindi definito una serie di istruzioni per attivare una comunicazione delle risorse intangibili che sono state accumulate nel passato, il livello del valore che da queste viene generato o, in caso contrario, perché non hanno realizzato gli auspicati risultati.

Il Business Model di un’azienda, identificato dal punto di vista matematico come una funzione espressa con il simbolo ƒ, è un meccanismo unico finalizzato a gestire capitali di input, ossia le risorse aziendali tra le quali  sono incluse anche quelle non financial, che vengono rappresentati con i simboli x1, x2, x3, …… xk, ……  xn da cui, in relazione alle opportunità di business ed i rischi aziendali, dipende l’entità del valore che può essere creato e che viene identificato con il simbolo y.

Si ha quindi la seguente equazione:

y = ƒ ( x )

Secondo la classificazione proposta di IIRC le risorse aziendali, devono essere ordinate nelle sei dimensioni di “capitali” di seguito descritte [8]:

  1. Capitale Finanziario: include tutti i fondi disponibili di un’organizzazione che possono essere utilizzati per la produzione di beni e la prestazione di servizi. I fondi possono essere ottenuti attraverso finanziamenti, come debiti, patrimonio o donazioni o generati dal cash flow prodotto dalle operazioni di investimento;
  2. Capitale Tangibile: risorse fisiche tangibili che sono utilizzate dalle organizzazioni per la produzione di beni o la prestazione di servizi ed includono gli stabilimenti, le attrezzature e le infrastrutture (strade, porti, ponti ed impianti per il trattamento delle acque e degli scarti);
  3. Capitale Umano: le competenze e le esperienze delle persone, la loro motivazione ad innovare incluso il loro impegno e supporto al contesto della governance dell’organizzazione e ai suoi valori etici, la loro abilità a comprendere ed implementare le strategie dell’organizzazione e la loro fedeltà e motivazione a migliorare i processi, i beni e prestazioni di servizi, inclusa la loro abilità di leadership e di collaborazione;
  4. Capitale Intellettuale: risorse intangibili dalle quali dipendono vantaggi competitivi, inclusa la proprietà intellettuale come i brevetti, i copyrights, il software, le procedure dell’organizzazione ed i protocolli che l’organizzazione è probabile mantenga nel corso del tempo. Tale dimensione include anche le risorse intangibili che sono associate con il brand e la reputazione propri dell’organizzazione;
  5. Capitale Naturale: include l’acqua, la terra i minerali, le foreste, la biodiversità e la salute dell’ecosistema. Il capitale naturale è un fattore di input per la produzione di beni e la fornitura di servizi e le attività di una organizzazione possono avere un impatto sia positivo, sia negativo su questa dimensione di capitale;
  6. Capitale Sociale: include le relazioni in essere all’interno e tra ogni comunità, gruppo di stakeholder ed altri network che comportano un miglioramento del benessere individuale e collettivo. Il capitale sociale comprende valori comuni e comportamenti, relazioni chiave e la fiducia e fedeltà dei clienti propri di un’organizzazione e si sforza di proteggere. Può essere quindi interpretato come una licenza sociale che l’organizzazione ha ad operare.

Le modalità con le quali nell’ambito del Business Model le varie risorse di input vengono utilizzate, in altre parole il sistema di gestione del contenuto della funzione ƒ, è diventato il punto cardine sul quale le aziende devono porre la massima attenzione in quanto, ad esempio, se una azienda pur disponendo di una eccellente tecnologia e competenti risorse umane non è in grado di utilizzarle in modo adeguato non può essere atteso un efficiente output y.

In altre parole importante non è solo il capitale umano, naturale e sociale così come quello finanziario, tangibile ed intellettuale (il contenuto di xn ) ma altrettanto lo sono le modalità di gestione di queste risorse (i processi di ƒ ). Se attraverso la funzione ƒ vengono utilizzate in modo adeguato le risorse xn quale conseguenza è possibile attendersi una crescita dei risultati di output y.

Nel prossimo numero della rivista viene approfondito il tema del Bilancio Integrato attraverso la descrizione dei suoi cosiddetti “building blocks” ossia le principali linee guida che devono essere seguite nella fase di preparazione, i contenuti e le modalità di presentazione.

ANNO III NUMERO 1


[1] Aiaf “Mission Intangibles” è un gruppo di lavoro di Aiaf (Associazione Italiana degli Analisti Finanziari) il cui obiettivo è quello svolgere un ruolo di guida, motivazione e confronto critico delle analisi sui metodi di identificazione, valutazione e comunicazione degli assets intangibili e valorizzazione del capitale intellettuale.

[2]  M.M. Blair 1995, B. Lev gennaio 2000 e 2001, R.S. Kaplan e D.P. Norton 2004.

[3] A. Gasperini, V. Novellini e S.Marchesi Daelli, Quaderno AIAF on-line 132: “I bilanci CSR-2005 delle società quotate” aprile 2007

[4] A. Gasperini, S. Zambon, Rivista Aiaf  numero 77 “Le nuove frontiere del Business Reporting”, dicembre 2010.

[5] Un altro importante attore che ha iniziato la propria attività nell’ottobre 2007 è il “World Intellectual Capital Initiative” (WICI) Network (www.wici-global.com), che mira a fondare un nuovo e più ampio conceptual framework per il business reporting, capace di rappresentare in modo più soddisfacente ed esaustivo le varie dimensioni dei risultati d’impresa, inclusa quella “intangibile”, e di fornire una più ampia piattaforma di informazioni non-finanziarie, nella forma di KPIs settoriali, volti a offrire indicazioni più pregnanti sui value drivers aziendali e sulla futura performance finanziaria e competitiva dell’organizzazione.

[6] A. Gasperini, “Gestire le risorse intangibili per mitigare i rischi” Rivista Controllo di Gestione, Ipsoa, gennaio 2010

[7]  http://www.meti.go.jp/policy/intellectual_assets/english.html

[8]  International Integrated Reporting Committee “Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21 st Century” 2011.

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