Armando Caroli Consulente Apco CMC e responsabile Marketing Assoconsult per Parma, Reggio Emilia e Piacenza, Fondatore di AAC Consulting
La parola inglese performance viene tradotta in italiano come “qualunque prestazione considerata sia nel suo svolgimento sia nel risultato”, inserendo un strano concetto contemporaneo di movimento e di staticità. Così possiamo applicarla tipicamente al mondo dello sport e dello spettacolo, ma contemporaneamente è diventata di uso comune anche nell’area sessuale ed anche nelle imprese, dove viene applicata in un senso generale, per definire gli utili di esercizio, o determinato, per evidenziare il successo di un un prodotto o di un progetto.
Ma il risultato, statico, del successo di un’impresa non è mai slegato dalle azioni, il movimento, dei partecipanti operanti in ogni singola attività. Raggiungere un risultato atteso, infatti, significa che una o più persone hanno preso decisioni che hanno attivato una serie incredibile di opportuni elementi di causa-effetto ed hanno mantenuto un corretto ritmo prestabilito. Ottenere questi risultati non è difficile, occorre rispettare gli elementi di complessità che risiedono nei vari livelli della mente umana, dove le informazioni, i dati e la conoscenza affollano uno spazio elaborativo con enormi capacità, il cervello, che sviluppa con l’età e le esperienze l’abilità di produrre scelte “in coscienza”.
Proprio per questo motivo ognuno di noi, per raggiungere una destinazione, può scegliere una strada piuttosto che un’altra e/o un orario diverso da quello previsto; come conseguenza possiamo arrivare all’ora prevista, in ritardo, o non arrivare affatto alla destinazione.
Il momento più comodo per misurare la performance è durante l’esecuzione delle attività, ed il miglior paragone che si può fare, a mio avviso, è l’orario ferroviario, nel quale sono indicati chiaramente gli obiettivi sia del conduttore che dei passeggeri per tutta la tratta di percorrenza. Nel viaggio, ad ogni stazione, entrambi possono verificare l’allineamento/disallineamento rispetto all’atteso e chi è preposto alla conduzione, nella tratta successiva può, se ne ha la possibilità e se lo vuole, accelerare e recuperare l’eventuale ritardo. Ma cosa succede se ad ogni fermata si accumulano ritardi singoli che si sommano? È questo il momento di ricordare che nella viabilità ferroviaria non circola un solo treno e non vi sono infinite alternative di strade ferrate, quindi un ritardo cumulativo che superi una determinata soglia può portare il sovrintendente alla circolazione a dare la precedenza ad altri convogli, aumentando conseguentemente il ritardo del nostro treno.
Ora diventa molto difficile, od impossibile, il recupero del ritardo, perché la priorità è passata definitivamente ad altri convogli.
Ma si possono capire i motivi di cotale disservizio? La risposta è sì, con l’analisi delle singole performance, stazione per stazione, e con buona determinazione possono anche essere attuate adeguate azioni correttive per evitare il suo ripetersi in futuro.
Nelle imprese dove possiamo misurare elementi di performance e quali sono le componenti che possono influire sul risultato di un’azione, di un progetto o di una campagna promozionale?
Per evitare fraintendimenti occorre preliminarmente indicare che gli elementi coinvolti sono multipli e concatenati (risorse e processi), e che solo l’applicazione di tutte le regole ad essi legate può portare al risultato atteso. Anche il pensiero illusorio che non si frappongano problemi intermedi, o che questi si risolvano autonomamente, porta con buona certezza alla disillusione ed al fallimento di quanto intrapreso.
Vediamo, invece, come predisporre un’infrastruttura potente ed in grado di adattarsi alle necessità, sia che si parli di piccole che di grandi dimensioni di impresa.
Il primo passo è la determinazione ponderata della Mission per definire cosa l’alta direzione vuole realisticamente fare nel mercato e come intimamente desidera farlo; questo consentirà di creare la mappa del cosa-chi, cioè l’organigramma ideale, per poter analizzare le caratteristiche attuali e attese del personale necessario. È il momento della valutazione delle figure incaricate dei vari ruoli tramite una matrice analitica di adeguatezza generale del Capitale Intangibile, partendo dalle risorse umane. Questa matrice comprende l’intelligenza emotiva, le capacità di motivare, risolvere problemi, creare comunicazioni efficienti e sistemi informativi efficaci, le competenze di creazione e gestione gruppi di lavoro, di orientamento agli obiettivi, e le abilità di Leadership e di applicazione della pretesa, del pensiero positivo e della prevenzione.
Se ne deriva che il livello di adeguatezza delle figure chiave nell’organigramma diventa il prodromo per l’ottenimento di tutte le performance.
La piramide dell’organizzazione è anche un ottimo modo per rappresentare la sinergicità dei singoli reparti, che possiamo rappresentare come una serie di ingranaggi alimentati nel moto dall’alto, a significare che la prima principale performance misurabile è la strategia imprenditoriale e la sua applicazione tattica ne diventa lo sviluppo.
Nei passaggi successivi la definizione chiara del chi-cosa-come, tramite i mansionari, e del cosa-come-quando-dove-perché, tramite le procedure e le istruzioni operative, completano ulteriormente il quadro generale delle regole di una struttura d’impresa organizzata.
Voglio ora porre l’attenzione su un ulteriore elemento che ritengo basilare per raggiungere qualsiasi performance: il Tempo, inteso non solo come sviluppo lineare esecutivo, ma anche come “Momento Opportuno”, nell’accezione hic et nunc.
Nell’asse del tempo possono essere prese decisioni in momenti considerati appropriati ed un altro elemento, la volontà, alimenta la capacità di darne puntuale opportuna attuazione. La definizione di “opportuno” in questi casi prende di norma un carattere soggettivo nel tempo nella quale la decisione viene presa; ma diventa certamente oggettivo quando viene associato ad una catena di decisioni che, con l’attuazione, portano al risultato atteso.
In alcuni manager le esperienze, le misurazioni e le analisi hanno accresciuto un’abilità talentuosa addirittura di prevedere sviluppi futuri e di prevenire problemi, che di fatto utilizza la logica del Risk Management e sfrutta la proiezione What-if nella sfera del Problem Solving. Queste caratteristiche consentono grande capacità di reazione in caso di situazioni critiche e generano performance di recupero altrimenti impossibili: acquisire e coltivare nella propria impresa più manager con queste caratteristiche porta ad un Vantaggio Competitivo difficilmente recuperabile dai concorrenti in tempi brevi.
In questa situazione l’unico errore nel quale si può cadere è la credenza che il vantaggio raggiunto, nell’asse del tempo, rimanga per sempre tale e non vengano perciò pianificate dall’alta direzione le fasi di ricerca di altri talenti come successori (tavole di rimpiazzo), di preparazione operativa con un programma di formazione continua e di pratica esperienziale sul campo.
A volte la parola performance viene associata ai risultati sopra la media, come nell’ambito sportivo ad esempio la vittoria di una partita, dimenticando pericolosamente che, invece, dovrebbe essere attesa una progressione di performance per agguantare il vero grande obiettivo, cioè vincere il campionato! Il primo elemento da definire, quindi, è che non esiste un’attività o una scelta singola che porti al risultato atteso, ma che all’ottenimento del risultato finale concorrono molteplici prestazioni di tutte le risorse coinvolte.
Così un project leader può terminare un incarico nel rispetto dei tempi e delle caratteristiche imposte perché i capisquadra e gli operai hanno fornito ognuno la propria sinergica personale prestazione. Così un direttore commerciale può raggiungere il fatturato previsto nel budget, se tutti i venditori raggiungono i risultati concordati, ma il margine operativo l’azienda lo ottiene se anche tutti gli altri colleghi dei reparti coinvolti contribuiscono fattivamente con la propria personale prestazione concatenata.
Nelle attività di Management Consulting sovente mi viene chiesto come migliorare le performance aziendali e la mia risposta è sempre la stessa “Cosa intende per prestazione, il record o il successo?”. In pochi secondi comprendo così se il mio interlocutore, tipicamente al vertice dell’impresa, si aspetta un risultato circoscritto oppure se ha una visione strutturale e cooperativa, più olistica, dell’impresa.
Nel primo caso con buona probabilità necessita solo di un amplificatore di prestazione, tipicamente un tecnico specialista mono materia, che sviluppi delle caratteristiche specifiche per ottenere un risultato preciso. Chi ha affidato l’incarico facilmente conosce i parametri realizzativi e potrà anche essere in grado di misurare oggettivamente l’impiego delle risorse utilizzate per lo scopo ed i risultati raggiunti.
Diverso è l’approccio nel secondo caso, nel quale viene espressa la richiesta di assistenza per ottenere performance che creino Valore e Successo nel mercato, e l’azione professionale del consulente/consigliere deve quindi essere più ampia ed abbracciare tutta la struttura organizzativa. Allora è il momento di porre cinque domande:
- Qual’è la reale situazione del Capitale Intangibile?
- Qual’è la reale situazione dell’Organizzazione?
- Qual’è la reale situazione della Tecnica?
- Quali sono i delta per raggiungere l’obiettivo?
- Quanto tempo è disponibile?
Le risposte possono anche non essere subito disponibili nell’impresa, ma per il consulente professionista esperto trovarle insieme al top management è solo questione di tempo. In questo modo si entra nella gestione della Enterprise Governance, ad un livello più profondo della struttura d’impresa, nell’area dove risiedono gli “Intangibles”, i valori e le specificità che ne determinano le caratteristiche di non replicabilità, e che viene rappresentata come un puzzle tridimensionale nel quale ogni singolo tassello ha eguale dignità ed importanza. Dove la complessità può diventare semplicità, tramite opportuni schemi, e la creatività, l’innovazione ed il pensiero laterale possono trovare terreno fertile.
Dove per ogni singolo tassello diventa possibile definire obiettivi (target verticali), con momenti di controllo, unità di misura, sistemi di analisi attivi o reattivi o proattivi, attività di riallineamento e verifiche finali della performance, e dove la visione olistica permette di definire anche i target orizzontali, legati ai processi che coinvolgono trasversalmente i reparti.
Quando nelle imprese tutto ciò risulta “in fase” diventa possibile controllare gli eventi nella loro progressione, migliorare i processi e i prodotti in continuazione, reagire alle difficoltà e raggiungere un successo duraturo, con vera e reale soddisfazione dei partecipanti tutti, dalla base al vertice della struttura organizzativa.
Ma questo apre un altro capitolo, magari molto interessante, legato alle sensazioni personali positive, ai valori ed al ben-essere in ambito lavorativo.
“Nell’universo infinito della letteratura s’aprono sempre altre vie da esplorare, nuovissime o antichissime, stili e forme che possono cambiare la nostra immagine del mondo…
Ma se la letteratura non basta ad assicurarmi che non sto solo inseguendo dei sogni, cerco nella scienza alimento per le mie visioni in cui ogni pesantezza viene dissolta…
Oggi ogni ramo della scienza sembra ci voglia dimostrare che il mondo si regge su entità sottilissime: come i messaggi del DNA, gli impulsi dei neuroni, i quarks, i neutrini vaganti nello spazio dall’inizio dei tempi…
Poi, l’informatica. È vero che il software non potrebbe esercitare i poteri della sua leggerezza se non mediante la pesantezza del hardware; ma è il software che comanda, che agisce sul mondo esterno, sulle macchine, le quali esistono solo in funzione del software, si evolvono in modo d’elaborare programmi sempre più complessi. La seconda rivoluzione industriale non si presenta come la prima con immagini schiaccianti quali presse di laminatoi o colate d’acciaio, ma come i bits d’un flusso d’informazione che corre sui circuiti sotto forma d’impulsi elettronici. Le macchine di ferro ci sono sempre, ma obbediscono ai bits senza peso.” (*)
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(*) Estratto dalle “Lezioni americane – Sei proposte per il prossimo millennio” di Italo Calvino, cap.1: La leggerezza. Oscar Mondadori 2011
