Casa Management Gli investitori comprendono il vostro Business model ?

Gli investitori comprendono il vostro Business model ?

da Capitale Intellettuale

Introduzione

Il tema della definizione di un nuovo strumento di Business Reporting, il quale include, oltre alle informazioni finanziarie, anche quelle quali-quantitative (non-financial) sulla capacità da parte delle organizzazioni di generare in modo sostenibile il valore e sui connessi rischi – intesi come gli esiti negativi che eventi incerti hanno sugli obiettivi di una organizzazione – è un argomento che negli ultimi anni sta conquistando una posizione sempre più elevata nell’agenda delle priorità di chi si occupa professionalmente di management aziendale e di analisi finanziaria, in quanto è evidentemente una problematica aperta e tuttora irrisolta alla quale, secondo molti autori, gli attuali strumenti di reporting a disposizione delle imprese non sono ancora in grado di fornire una risposta definitiva o perlomeno convincente e si avverte una situazione di confusione, disordine e di frammentazione.

I bilanci annuali sono spesso troppo lunghi con molti dati numerici non connessi fra di loro. Permangono elevati limiti nella comunicazione e gli stessi investitori, gli istituti di credito, il top management e più in generale gli stakeholders ritengono che ampia parte delle informazioni che vengono fornite non siano adeguate per agevolare le loro decisioni.

Si avverte, inoltre, la tendenza che nuove forme di reporting si stanno rapidamente evolvendo separatamente per la comunicazione di informazioni aggiuntive rispetto a quelle presenti negli attuali bilanci annuali, anziché essere integrate rendono di fatto impossibile la comparabilità tra strategie e rischi, performance finanziarie e non-financial di tutti i soggetti che operano nella medesima catena del valore.

Quando si avverte tale esigenza di semplificazione ed integrazione è naturale ed inevitabile che si scateni una più o meno animata corsa alla ricerca di soluzioni pratiche e quindi alla elaborazione di strumenti capaci di dare una risposta accettabile all’esigenza avvertita.

Il mondo del business reporting mostra oggi una forte dinamica e nuove entità sono sorte, tuttavia, mentre sono ben noti i principali attori internazionali e nazionali del financial reporting e dell’accounting standard setting (rispettivamente lo IASB[2] e il FASB[3], e l’OIC[4]), gli attori internazionali del non-financial reporting sono forse meno noti. Certamente godono di maggiore popolarità gli enti e le iniziative che operano nel campo della sostenibilità socio-ambientale come ad esempio i lavori del Global Reporting Initiative (GRI) i cui standard sono conosciuti da molti [5].

Un importante attore del business reporting che si è recentemente affacciato sullo scenario internazionale (agosto 2010) è l’International Integrated Reporting Council (IIRC) [6], che persegue la finalità di promuovere l’elaborazione di un nuovo International <IR> Framework in grado di integrare tra loro le informazioni finanziarie e quelle quali-quantitative relative ai capitali, intesi sia come dotazione sia come flusso, che vengono utilizzati dalle organizzazioni con quelle relative agli aspetti della sostenibilità socio-ambientale e della corporate governance. IIRC si presenta quindi come un’organizzazione che mira a definire in modo sistematico i principi guida (Guiding Principles) che devono essere seguiti per la preparazione di un Bilancio Integrato, ad indicare le modalità di presentazione delle informazioni e quali sono gli elementi di contenuto (Content Elements) che devono essere inclusi nel Bilancio Integrato attraverso i quali le aziende narrano nel miglior modo possibile la loro Storia sulla creazione del valore a breve, medio e lungo termine.

Il 16 aprile 2013 l’evoluzione dell’International <IR> Framework ha fatto un importante passo in avanti con la presentazione del Consultation Draft of the International <IR> Framework [7].

IIRC richiede, attraverso tale documento, di esprimere un accordo piuttosto che una raccomandazione ad eventuali modifiche a tutti coloro che sono interessati a migliorare il processo di reporting e quindi la definizione del Bilancio Integrato; un importante ruolo lo ricoprono le società che vorranno produrlo (i producers)  ed, in primis, gli investitori che dovranno utilizzarlo (gli users) sui temi che devono essere trattati, come strutturarli e quante/quali informazioni inserirvi all’interno, trovando il modo di connettere le tradizionali informazioni economico-finanziarie con quelle sulle dimensioni socio-ambientali, di governance e del capitale intellettuale[8].

 

La Storia di creazione del valore di una organizzazione

È interessante notare che la necessità di comunicare, internamente ed esternamente, informazioni su come una organizzazione crea il valore è oggetto di indagine già da alcuni anni nell’ambito degli studi afferenti il Capitale Intellettuale inteso come l’insieme delle risorse intangibili suddivise secondo una consolidata tripartizione letterale e le più autorevoli fonti internazionali nelle tre dimensioni al capitale umano, organizzativo e relazionale[9].

Negli anni novanta, infatti, si è diffusa la consapevolezza della crescente importanza di tali risorse dovuta alla radicale dematerializzazione strutturale di molte funzioni produttive aziendali e degli stessi prodotti e servizi. In sostanza il top management si è reso conto che la capacità di un’azienda di creare valore e quindi la sostenibilità dei suoi processi produttivi è imputabile sempre più anche alla disponibilità di risorse intangibili.

Tra le prime organizzazioni ad essersi impegnata nella sfida di identificare, gestire e comunicare i suoi knowledge assets è stata l’Austrian Research Center GmbH – ARC, una delle maggiori organizzazioni austriache, con sede a Seibersdorf, per la ricerca tecnologica (Research Technology Organisation – RTO) la cui mission è gestire sistematicamente il ciclo della conoscenza coordinando i risultati della ricerca di base autonoma, svolta dalle università e dai laboratori gestiti dallo Stato, nonché attraverso propri progetti di ricerca finanziati con fondi pubblici (independent research) con quelli delle ricerche di prodotto e sviluppo di progetti, che conduce per conto delle aziende private (contract projects).

Sia il processo di trasferimento dei benefici dalle attività di ricerca a carattere pubblico alla ricerca per conto di privati sia quello inverso è reso possibile gestendo lo stock di conoscenze disponibili e riutilizzabili, ossia il capitale intellettuale, ed il loro flusso di continua accumulazione e diffusione.

In seguito ad una riorganizzazione aziendale avvenuta nell’anno 2010 la ARC è stata rinominata  Austrian Institute of Technology – AIT [10] e, per quanto l’ultimo IC Report pubblicato ufficialmente risalga all’anno 2011, il suo modello è ancora utilizzato ed alcuni indicatori sono inclusi nel sistema di controllo di gestione interno.

Inoltre, il modello di ARC è stato preso quale modello di riferimento per l’Austrian IC reporting program Wissensbilanz Made in Germany[11] e ne viene utilizzata una versione adattata per tutte le università austriache[12] così come alcune aziende austriache che negli ultimi anni hanno pubblicato una propria versione di IC Report tra le quali la Raiffeisen Bank, la VAMED AG e alcune piccole imprese a Vienna hanno adottato il modello di ARC.

Molte sono le similitudini tra la struttura logica di un primo modello di business di ARC con quella che è stata proposta da IIRC e viene quindi di seguito presentato un confronto non tanto tra le dimensioni aziendali rispettivamente esplorate quanto tra le diverse prospettive di analisi e finalità.

 

Gli elementi del Business model di IIRC

Secondo IIRC il cuore di una organizzazione è rappresentato dal suo Business model inteso come l’insieme dei capitali di input che vengono utilizzati i quali, attraverso le attività di business, sono convertiti in prodotti e servizi (outputs) e consentono la generazione dei risultati (outcomes) dai quali dipende la creazione del valore e gli impatti sia sui capitali interni di proprietà dell’organizzazione e sia su quelli esterni che appartengono ai suoi stakeholder[13].

 

Tavola 1: Il processo di creazione del valore di una organizzazione

Fonte: Consultation Draft of the International <IR> Framework

 

Inputs: ogni organizzazione necessita di uno o più capitali come input del suo modello di business i quali vengono consumati o trasformati attraverso le attività di business e consentono di realizzare un ampio numero di output. Il grado con il quale questi output creano o distruggono valore in tutta la catena dipende dai risultati che vengono generati.

Un Bilancio Integrato consente di identificare i principali elementi di input, di presentare in modo sintetico le modalità come sono connessi i capitali, con le opportunità e i rischi, la strategia e le performance finanziarie e consente quindi alle organizzazioni di:

  • agevolare la comprensione da parte degli users del report dell’uso che viene fatto del capitale finanziario attraverso una descrizione del suo modello di finanziamento;
  • spiegare, con riferimento al suo capitale tangibile, come le strutture e le attrezzature migliorano l’efficienza operativa e l’efficacia in termini di produttività, contenimento dei costi ed una maggiore sicurezza e tutela dell’ambiente. Le organizzazioni possono anche spiegare la loro dipendenza da infrastrutture esterne, quali possono essere i beni pubblici o le risorse di proprietà di soggetti esterni e il persistere di queste infrastrutture esterne può essere vitale per la sostenibilità a lungo termine;
  • molte risorse intangibili relative, in particolare, alla “conoscenza” e all’“organizzazione” sono spesso invisibili nei tradizionali Bilanci annuali per quanto sono invece di estrema importanza per la solidità del modello di business. È quindi importante spiegare anche loro capacità di creare valore;
  • i dipendenti, un elemento chiave del capitale umano, possono essere la principale risorsa di un’organizzazione, ma spesso viene trascurata una precisa indicazione di quale è il loro contributo al successo nel lungo termine. Molti modelli di business richiedono non solo una forza lavoro dedicata e commited ma anche con un elevato grado di specializzazione, conoscenze o competenze. L’importanza del capitale umano può quindi essere riflessa attraverso l’indicazione della morale, la motivazione ed il grado di diversità dei dipendenti e di come le competenze chiave sono mantenute attraverso, ad esempio, programmi di formazione e di sviluppo;
  • con riferimento al capitale sociale e relazionale, la maggior parte dei modelli di business richiedono la presenza di un ampio network per conseguire il successo. Per alcuni, la gestione della supply chain rappresenta uno dei principali aspetti del modello di business, mentre per altri sono molto importanti le interazioni con le comunità locali o lo sviluppo congiunto della tecnologia;
  • le organizzazioni dipendono, inoltre, dalla disponibilità di materie prime per assicurare la continuità della produzione. Carenze a livello mondiale possono rendere un business vulnerabile ai cambiamenti delle risorse naturali, alcuni dei quali possono essere improvvisi e irreversibili. Servizi di depurazione delle acque, l’impollinazione e la tutela dalle emissioni di carbonio possono ricoprire un ruolo di primaria importanza nel modello di business. È importante spiegare quale è la disponibilità, la qualità e la convenienza di queste componenti del capitale naturale. Inoltre, gli stessi sforzi di risanamento ambientale possono essere illustrati nel Bilancio Integrato nel momento in cui sono significativi.

 

Attività di business: al centro del modello di business vi è l’area dove vengono presentate le attività che concorrono alla conversione degli elementi di input in output la cui finalità è quella di generare valore. Queste attività possono includere i processi di ricerca e sviluppo, la pianificazione, progettazione, fabbricazione e distribuzione dei prodotti nonché l’utilizzo di competenze e conoscenze specialistiche nella fornitura di servizi, la gestione delle relazioni ed i servizi di post vendita.

Il Bilancio Integrato deve presentare anche il contributo, se significativo, dato al successo a lungo termine dell’organizzazione da iniziative che influenzano l’efficacia e l’efficienza delle attività di business, quali, ad esempio, il miglioramento dei processi, le attività di formazione dei dipendenti e la gestione delle relazioni.

Attraverso la descrizione delle attività di business, gli users del Bilancio Integrato comprendono come l’organizzazione si caratterizza nella fase di vendita (ad esempio, attraverso la differenziazione dei prodotti, la segmentazione del mercato, i canali di distribuzione e marketing) e nella fase di post vendita (ad esempio, le modalità di estensione della garanzia o di condivisione delle spese di utilizzo della rete).

La capacità del modello di business di adattarsi ai cambiamenti (ad esempio, nella disponibilità, qualità e accessibilità dei fattori di produzione) può influenzare la redditività a lungo termine dell’organizzazione. La descrizione del modello di business, spiega quindi l’approccio all’innovazione e la reattività al cambiamento.

Outputs: il Bilancio Integrato consente di identificare sia i prodotti e servizi chiave di un’organizzazione che altri outputs, quali i sottoprodotti e gli scarti (comprese le emissioni), che devono essere identificati e comunicati,  a seconda della materialità delle informazioni, all’interno del modello di informativa aziendale.

Outcomes: sono definiti come i risultati sui capitali generati dalle attività di business e dagli outputs di un’organizzazione. I risultati possono quindi essere:

  • interni ad un’organizzazione (ad esempio, utile/perdita, il rendimento per gli azionisti, il morale dei dipendenti e la reputazione dell’azienda) o esterni (ad esempio, i benefici che i clienti ottengono con l’acquisto dei prodotti di una organizzazione e la fruizione dei suoi servizi, la customer satisfaction, i contributi per l’economia locale attraverso una maggiore occupazione, le imposte una migliore qualità della vita e minori impatti ambientali);
  • positivi (cioè, si traducono in un aumento netto dei capitali dai quali dipende la creazione del valore) o negativi (vale a dire, si traducono in una diminuzione netta dei capitali e, quindi, diminuisce o si distrugge valore).

L’identificazione e descrizione dei risultati, in particolare quelli esterni, impone alle aziende di prendere in considerazione i capitali in modo più ampio rispetto a quelli che sono di proprietà o controllati dall’organizzazione. Può richiedere la divulgazione degli effetti sui capitali in tutta la catena del valore (ad esempio, le emissioni di carbonio causate da prodotti e le pratiche di lavoro dei fornitori chiave).

 

L’Intellectual Capital Report Model di ARC (ora AIT)[14]

Una caratteristica delle organizzazioni knowledge-intensive simili ad ARC, il cui successo dipende da un elevato livello di competenze tecniche, dalle relazioni sociali e dalla creatività dei dipendenti, è che, secondo gli attuali principi contabili, i maggiori oneri del conto economico sono rappresentati dal costo della forza lavoro.

Oltre alla conoscenza, incorporata nella dimensione umana, organizzativa e relazionale, che è una risorsa intangibile sia di input e sia di output che può essere continuamente usata nei processi di creazione del valore, le altre risorse intangibili impiegate da ARC per generare prodotti e servizi da commercializzare sono costituite dalle competenze dei suoi ricercatori, il suo network, la sua reputazione e l’efficienza della struttura.

Scopo di tale modello di reporting non è quello di attribuire specifici valori monetari alle risorse intangibili attraverso un processo logico/matematico, ma piuttosto di individuare, in un contesto di crescente complessità e dinamismo dei processi di business, un set di indicatori che consentano di visualizzare i benefici imputabili all’accumulazione ed uso delle risorse intangibili[15].

Una delle principali caratteristiche del modello ARC è quella di distinguere nettamente i processi ai quali è imputabile l’accumulazione e la diffusione interna/esterna delle risorse intangibili dai risultati che vengono conseguiti utilizzando queste risorse. Tale meccanismo è rappresentato graficamente nella seguente Tavola 2.

Tavola 2: The ARC Intellectual Capital Report Model

Fonte: ARCs Intellectual Capital Report. – Austrian Research Centers Seibersdorf, pag. 18, anno 2002.

 

La prima sezione del modello, la quale ha il proprio focus sulla Vision ed i “Corporate goals” e sugli indicatori di causa ed effetto (leading e lagging indicators) riconducibili alle Balanced Scorecard di R.S.Kaplan e D.P.Norton, si ispira alla filosofia della scuola americana e prevede che vengano realizzate le seguenti quattro distinte fasi:

 

1: Definizione dei knowledge goals

Tale fase consente di rendere comprensibili e comunicabili cinque knowledge goals ognuno dei quali dipende dalla Vision aziendale e da una comune e condivisa strategia (i corporate goals) di seguito indicati:

  1. trasferimento della conoscenza: estrema attenzione è posta ai processi di trasferimento della conoscenza (spill over) operanti tra le attività di ricerca accademica da una parte, e le ricerche di prodotto e sviluppo di progetti che vengono condotte per conto delle aziende private. Tale trasferimento della conoscenza ha anche l’effetto indotto di incentivare il continuo miglioramento delle future capacità competitive dell’economia nazionale;
  2. interdisciplinarietà: il focus è sullo sviluppo di nuove tecnologie e soluzioni globali, nonché sulla realizzazione di uno stretto legame tra le varie discipline di ricerca e le diverse modalità operative dei partner. Questo è possibile attraverso un forte coinvolgimento dei dipendenti in tutti i progetti, la realizzazione di pubblicazioni che riguardano più di un’area di business ed un processo interdisciplinare di networking tra istituzioni di ricerca ed imprese private che collaborano fra di loro;
  3. gestione del processo di ricerca: viene utilizzato un moderno metodo di gestione per i progetti interni e le attività di knowledge management, basato su evolute procedure di risk analysis, e su una estrema attenzione agli indicatori dei processi e quelli di formazione delle risorse umane, posti in relazione con l’ordinario costo del lavoro;
  4. internazionalità: devono essere realizzate le condizioni che consentono all’organizzazione di essere sempre più attiva nel campo della ricerca internazionale. Questo è possibile attraverso l’accesso a network e partner internazionali, la realizzazione di centri di ricerca all’estero, joint ventures ed accordi di cooperazione;
  5. spin-off ed investimenti: promuovere la nascita di imprese formate da ricercatori è una sfida essenziale nella moderna economia fondata su conoscenza ed innovazione; l’obiettivo è di riuscire a trasferire i frutti della ricerca non solo alle grandi imprese, che hanno rilevanti fondi da destinare alle attività di R&D, ma anche ai laboratori e ai centri avanzati di ricerca presso Università ed Enti pubblici, come ARC.

 

Nelle successive tre fasi, il modello si ispira invece alla filosofia della scuola scandinava dei modelli di gestione del capitale intellettuale, secondo la quale le risorse intangibili sono suddivisibili nelle dimensioni del capitale umano (i dipendenti e le loro conoscenze implicite ed esplicite), capitale organizzativo (il modo con il quale vengono gestiti tutti i processi aziendali) e capitale relazionale (la capacità di attrarre attuali e potenziali clienti).

 

2: Value Added Potential: in questa fase si considera il processo di gestione delle risorse intangibili, le quali, interagendo armonicamente con le risorse tangibili, creano valore per l’organizzazione.

Gli indicatori della dimensione Capitale Umano consentono di fotografare la forza lavoro in termini di numero di dipendenti e collaboratori esterni, classi di età per le quali è fondamentale avere una struttura bilanciata, tasso di turnover, attività di recruiting, processi di spill over delle conoscenze dai dipendenti con maggiore esperienza a quelli più giovani, in merito non solo ai processi tecnici, ma anche alle procedure interne di management e alla cultura aziendale.

La dimensione Capitale Organizzativo include tutte le strutture ed i processi sviluppati nel corso del tempo che rendono possibile la produttività aziendale in un ambiente di lavoro che stimola la creatività e la diffusione delle idee.

La dimensione Capitale Relazionale evidenzia le capacità di ARC di generare nuova conoscenza ed innovazioni attraverso la cooperazione interna tra le varie divisioni e con terze parti.

 

3 : I key processes: nella terza fase vengono definiti i Key processes, suddivisi nelle due tipologie di attività:

  • independent research, il cui obiettivo è accumulare le competenze intangibili, individuare le possibili soluzioni ed espandere il know-how tecnologico nel lungo termine (tre-cinque anni). Tali ricerche rappresentano un elemento critico per assicurare il futuro dell’organizzazione. Deve quindi essere ridotta l’ampiezza delle categorie di ricerche, perseguendo invece una stretta interdisciplinarietà tra le varie attività;
  • contract projects, sono orientati su un orizzonte temporale di breve termine in base alle esigenze dei clienti, hanno un effetto diretto sul fatturato e devono essere analizzati sia in termini di volumi sia in termini di numero di più piccoli progetti.

 

4: Results: Nella quarta fase, oltre ai financial results, importanti per valutare l’efficacia del processo di generazione della conoscenza, vengono rappresentati anche i risultati che, almeno inizialmente, non hanno un impatto finanziario ma che tuttavia generano contributi verificabili in altre aree. Più in dettaglio, i risultati sono suddivisi nelle quattro macro-classi di seguito indicate:

 

  • financial results, ossia risultati di fatturato;
  • economy-oriented results, la percentuale di progetti acquisiti esternamente, di nuovi clienti e del tasso di turnover del portafoglio clienti;
  • research-oriented results, riguardano le attività di ricerca, le pubblicazioni scientifiche e le attività di collaborazione con le università;
  • society-oriented results, evidenziano lo sviluppo della corporate image identity, e comprendono, tra gli altri, la visibilità sulle pagine internet.

 

Conclusioni

 

Nell’intento di rispondere alla questione precedentemente indicata dell’opportunità di effettuare un confronto tra la struttura logica del Business Model di IIRC come proposta dal Technical Collaboration Group of IIRC – Business Model Background Paper for <IR> march 2013[16] e quella di ARC viene presentata una analisi grafica alla Tavola 3.

 

Tavola 3: Comparazione tra il Business Model di IIRC e quello di ARC

Risulta evidente che le due strutture oggetto di analisi appaiono fortemente correlate ed in definitiva trattano tematiche molto simili e la comune intuizione di base di entrambi i modelli è che i risultati generati dalle attività di business hanno un impatto sia sulla creazione che sulla consistenza dei capitali stessi di cui dispone una organizzazione ed alimentano un circolo virtuoso nel momento in cui aumentano “non-financial results” quali, ad esempio, la customer satisfaction, il commitment dei dipendenti, la leadership del management, la reputazione e capacità d’innovazione dell’organizzazione. In presenza di un decremento di questi “non-financial results” si viene invece ad innescare un pericoloso circolo vizioso che porta alla distruzione del valore.

Il principale punto di difformità può essere invece individuato proprio nella definizione della dimensione del Capitale Intellettuale per la quale è in corso un dibattito sul rapporto con le altre due dimensioni del capitale umano, sociale e delle relazioni sociali in quanto è comunemente riconosciuto dalle più autorevoli fonti internazionali che il capitale intellettuale include le tre componenti del capitale umano, organizzativo/strutturale e relazionale.

Nel paper “CAPITALS – Background paper for <IR>” elaborato dal Technical Collaboration Group (TCG) di IIRC coordinato dall’organizzazione ACCA viene evidenziato che alcune modifiche alla definizione di Capitale Intellettuale sarebbero opportune (in particolare il riconoscimento della dimensione del “Capitale Organizzativo” come componente del Capitale Intellettuale) e viene ipotizzato che IIRC potrebbe effettuare un ulteriore passo in avanti in questa direzione e prendere in considerazione la possibilità di rinominare il termine Capitale Intellettuale in “Capitale Organizzativo” [17].


[1]  Aiaf “Mission IntangiblesÒ” è un gruppo di lavoro di Aiaf (Associazione Italiana degli Analisti Finanziari) il cui obiettivo è quello di svolgere un ruolo di guida, motivazione e confronto critico delle analisi sui metodi di identificazione, misurazione e comunicazione degli assets e liabilities intangibili e valorizzazione del capitale intellettuale.

[2] The International Accounting Standard Board (IASB) sito web http://www.ifrs.org/Pages/default.aspx.

[3] Financial Accounting Standard Board (FASB) sito web http://www.fasb.org/home.

[4] Organismo Italiano Contabilità (OIC) sito web http://www.fondazioneoic.eu/.

[5] GRI siti web https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx e https://www.globalreporting.org/reporting/latest-guidelines/g4-developments/Pages/default.aspx

[6]  IIRC sito web http://www.theiirc.org/

[7]  www.theiirc.org/consultationdraft2013

[8] Gasperini A., “Il vero Bilancio Integrato – Storie di creazione del valore a breve, medio e lungo termine”, Ipsoa Wolters Kluver, maggio 2013. È evidente che gli argomenti e i contenuti trattati potrebbero evolversi rapidamente già al termine del periodo di consultazione pubblica fissato dal Consultation Draft il 15 luglio 2013 e con la successiva diffusione a dicembre 2013 della versione 1.0 del Framework e le stesse riflessioni maturate personalmente dall’autore, sono da considerarsi quindi come la “migliore proposta ad interim” per la guida all’informativa societaria e sono state presentate per agevolare la diffusione della conoscenza delle idee dei principali attori internazionali e nazionali impegnati nel viaggio in corso per la definizione della struttura e dei contenuti del vero Bilancio Integrato con l’auspicio di fornire un utile contributo culturale al processo di discussione in corso tra tutti gli stakeholder.

[9] Gasperini A., Del Bello A. “Il valore del capitale intellettuale. Aspetti teorici e casi aziendali di reporting”, Ipsoa editore, Milano, 2006.

 

 

[10] http://www.ait.ac.at/

[11] Bundesministerium fur Wirtschaft und Technologie “WissenBilanz made in Germany”, http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/Infomaterial/WB-Leitfaden_2.0.pdf

[12] Karl-Heinz Leitner, “Intellectual Capital Reporting for Universities. Conceptual background and application within the reorganization of Austrian universities”. http://systemforschung.arcs.ac.at/Publikationen/11.pdf

[13] Per maggiori informazioni riportate in questo paragrafo si rimanda al paper prodotto dal Technical Collaboration Groups (TCGs) for IIRC, “Business Modef for <IR>”, April 2013, http://www.theiirc.org/wp-content/uploads/2013/03/Business_Model.pdf

[14] Gasperini A., “Il modello di reporting del Capitale Intellettuale di ARC”, in  Gasperini A., Del Bello A. “Il valore del capitale intellettuale. Aspetti teorici e casi aziendali di reporting”, Ipsoa editore, pg. 251 – 264, Milano, 2006.

[15] Un esempio narrativo tratto dall’Intellectual Capital Report di ARC del 1999 può aiutare a comprendere le risorse intangibili di ARC ed il funzionamento del suo modello di business: “… un brillante ricercatore (human capital) lavora nei laboratori di Seibersdorf (structural capital) all’interno di un network di ricerca ARCs (relational capital) sia su temi generali di ricerca di base (independent research) che ricerche di sviluppo per applicazioni (contract projects) per conto delle industrie private”. Il risultato di tale attività è che da una parte si genera nuova conoscenza attraverso pubblicazioni, innovazioni scientifiche e tecnologiche, e dall’altra vengono sviluppati nuovi prodotti e sistemi per l’industria. Oltre alle maggiori esperienze che vengono acquisite dallo staff di ricercatori – che costituiscono i risultati non-financial – si ha anche un ritorno finanziario che concorre a formare il margine di contribuzione economico del tradizionale bilancio d’esercizio di ARC.

[16] http://www.theiirc.org/wp-content/uploads/2013/03/Business_Model.pdf.

[17] http://www.theiirc.org/wp-content/uploads/2013/03/IR-Background-Paper-Capitals.pdf.

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