resilienza

Resilienza nell’organizzazione… una luce nel buio

 

Resilienza

 

A Thomas Edison, uno dei più prolifici inventori di tutti tempi, con i suoi 1.093 brevetti registrati a suo nome, si deve la scoperta della lampada ad incandescenza.

L’impresa fu particolarmente gravosa in quanto, sembrava non vi fosse un materiale con cui costruire il filamento interno della lampadina, che non bruciasse al momento dell’accensione. Dopo aver testato circa 2.500 materiali differenti, Edison fu intervistato da un’importante testata giornalistica del tempo, che gli chiese se in considerazione dei tanti fallimenti, non fosse il caso di lasciar perdere. Edison rispose: “Io non ho fallito. Ho solo scoperto 2.500 materiali che non funzionano”. Occorse un totale di 5000 sperimentazioni per arrivare alla soluzione. Oggi è grazie al filamento di tungsteno che possiamo illuminare le nostre case, al tungsteno e………… alla resilienza di Thomas Edison.

In psicologia con il termine “resilienza” si fa riferimento a “quell’insieme di processi che consentono all’essere umano di adattarsi efficacemente a situazioni di stress o di trauma” (Luthar, Cicchetti, Becker 2000), “mantenendo standard di funzionalità elevati anche a seguito di esperienze particolarmente stressogene” (Bonanno 2007). Etimologicamente la parola deriva dal latino “Resalio”, il cui significato originario connotava il gesto di risalire sull’imbarcazione capovolta dalla forza del mare.

Analogamente le scienze sociali identificano nella resilienza la capacità dell’uomo o delle organizzazioni di affrontare le avversità e di superarle uscendone rinforzati o trasformati positivamente.

È facile, pertanto comprendere come, tale risorsa susciti sempre maggior interesse, soprattutto in un momento in cui le “onde anomale” originate dalla delicata congiuntura economica, rendono estremamente difficile risalire e mantenersi sul “ponte di comando” della propria azienda per condurla in lidi più sicuri.

Al tal proposito alcuni dati emergenti da una recente ricerca dell’European Agency for Safety and Health at Work possono essere molto indicativi. Secondo tale studio le ripercussioni più significative correlate alla crisi dei mercati e alle conseguenti ricadute a livello produttivo e organizzativo, sarebbero osservabili soprattutto nel cosiddetto “capitale umano” delle aziende: sui luoghi di lavoro, infatti, lo stress derivante dall’inasprirsi delle condizioni lavorative, coinvolgerebbe più di 40 milioni di lavoratori ogni anno con costi per le organizzazioni pari a  circa 20 miliardi di euro. Lo stress derivante dalle dinamiche connesse al lavoro si colloca, al primo posto tra i problemi di salute lavorativa, soprattutto nell’ambito delle carriere direttive, interessando un lavoratore su quattro nell’Unione Europea.

A fronte di questi numeri occorre forse domandarsi cosa sia lo stress e soprattutto cosa comporti per un’organizzazione subirne la pressione?

Per rispondere a questi interrogativi, è necessario partire dal significato del termine, diventato ormai parte integrante del lessico quotidiano, ma spesso utilizzato in maniera inappropriata.

Lo stress positivo e quello negativo

Lo stress è “una reazione emozionale intensa a una serie di stimoli esterni che mettono in moto risposte fisiologiche e psicologiche di natura adattiva” (Galimberti 1992). Tale definizione potrebbe lasciare, inizialmente un po’ perplessi, considerando l’apparente contraddittorietà data dal fatto che una reazione adattiva, quindi utile se non addirittura necessaria per la sopravvivenza sia, come appena detto, anche causa di gravi disfunzionalità o patologie.

Tale incongruenza può essere meglio compresa riconoscendo l’esistenza di due fasi distinte di stress. Una fase, che potremmo definire acuta, in cui l’individuo o il sistema reagiscono a livello psicologico e fisiologico a fronte di eventi minacciosi esterni e una fase, invece detta cronica, in cui la tensione, permane al di là delle reali esigenze, producendo effetti di logoramento e di squilibrio delle funzionalità. In altre parole ogni soggetto, organizzazione o azienda vive momenti di stress che entro certi limiti possono considerarsi funzionali e migliorativi, (favoriscono per esempio l’aumento dell’attenzione o della concentrazione, riducono la sensazione di stanchezza, ecc.), ma, che se non adeguatamente controllati o mantenuti entro soglie proporzionate, rischiano di trasformarsi in un attributo permanente e generalizzato diventando così causa di malfunzionamento e malessere.

Nelle realtà aziendali in cui ciò accade in modo rilevante, come evidenziato anche da un importante e approfondito studio condotto da INAIL, si assiste alla manifestazione di preoccupanti segnali di disfunzionalità, in genere riconducibili a:

  • modificazione della performance lavorativa (numero di errori maggiore, minore rendimento, non rispetto dei termini e delle consegne);
  • atteggiamento di fuga dal lavoro (assenteismo, ritardo cronico, aumento delle richieste di permessi, pause prolungate, richiesta cambiamenti posti o mansioni);
  • modificazione sul piano cognitivo (minori capacità di concentrazione, diminuzione della percezione degli eventi, riduzione della capacità decisionale e creativa);
  • manifestazioni psicologiche emotive (eccessiva preoccupazione, irritabilità, apatia, depressione, ansietà, maggiore conflittualità);
  • modificazioni comportamentali (atteggiamenti aggressivi, assunzione rischi eccessivi);
  • manifestazioni psicosomatiche (comparsa di differenti sintomatologie che aumentano il numero di assenze per malattia).

 

Il verificarsi o meno di questi fenomeni e la rilevanza del loro impatto, sia in termini economici che sociali dipendono, in gran parte dal grado di resilienza su cui può contare l’organizzazione e i lavoratori che in essa operano, per far fronte ai momenti di crisi. I sistemi e le organizzazioni resilienti, infatti, come sostiene Wreathall (2006) sono “in grado di continuare le attività in corso o di ritornare rapidamente a una condizione di stabilità anche alla presenza di continui stress significativi”. In quest’ottica la resilienza potrebbe essere intesa più che come una semplice risorsa come un processo di controllo di gestione capace “di minimizzare o eliminare le variabili indesiderate rispetto alla propria performance o al proprio ambiente” (Hollnagel, Woods 2006).

La ricerca scientifica, soprattutto nell’ultimo decennio, non si è limitata solo a riconoscere il grado d’incidenza di questo costrutto sui risultati conseguiti, ma ha indicato anche le strategie da perseguire per favorirne lo sviluppo all’interno delle organizzazioni.

Il grado di resilienza su cui può contare un’azienda è, infatti, strettamente correlato con alcune abilità/competenze specifiche possedute dalle risorse umane e soprattutto dalle modalità utilizzate per il controllo e la gestione delle stesse.

L’organizzazione resiliente promuove, in primis, strategie che favoriscano l’istaurarsi di un sistema di retroazione funzionale in cui tutte le parti coinvolte abbiano modo di ricevere feedback puntuali e precisi sugli obiettivi e sul proprio operato. Ciò consente non solo un incremento della consapevolezza situazionale e una dettagliata comprensione degli insuccessi o degli eventi critici evitando il rischio di superficiali semplificazioni, ma anche una pianificazione più efficace delle mete da conseguire.

Sostiene, inoltre, processi di formazione continua che permettano l’acquisizione di abilità fondamentali come la capacità di comunicare efficacemente, di problem solving, di change management, di gestione dello stress e non ultimo di trasformazione dei conflitti 
(Kendra, Wachtendorf 2003; Weick, Sutcliffe, 2010).

Tali azioni di empowerment consentono al sistema aziendale di continuare a essere operativo ed efficiente a fronte delle difficoltà, rimanendo altamente produttivo anche nelle fasi di maggior turbolenza.

Riuscire, infatti, a capitalizzare le esperienze, facendo tesoro dei propri errori, permette di guardare al futuro con energia e fiducia nei propri mezzi. Solo se si è in grado di confrontarsi con le sempre nuove sfide poste da un mercato in continua evoluzione, tollerando le possibili frustrazioni da esse derivanti, sarà, infatti, possibile, come Thomas Edison, trovare il “tungsteno” necessario per illuminare il proprio cammino.

ANNO IV NUMERO 3

Bibliografia:

Cyrulnik B. e Malaguti E.“Costruire la resilienza. La riorganizzazione positiva della vita e la creazione di legami significativi” Erikson, Trento 2007

Cox T. “Stress” Mc Millian Education, Londa 1978

Lazarus R. S. “Psychological Stress and the coping process” Mc Graw Hill, New York 1996

Galimberti U. “Dizionario di Psicologia” UTET, Torino 1994

Selye H. “Stress senza paura” Rizzoli, Milano 1976

Trabucchi P. “Resisto dunque sono” Corbaccio, Milano 2007

Woods D. D. and Hollnagel, E. “Joint Cognitive Systems: Patterns in Cognitive Systems Engineering” Taylor & Francis, Boca Raton 2006.

Wreathall, J. “Properties of Resilient Organizations: An Initial View”. in Hollnagel E., Woods D.D. and Leveson N. “Resilience Engineering: Concepts and Precepts” Aldershot, Ashgate 2006.

Share