INTERNAZIONALIZZAZIONE E BUSINEESS MODEL RE-ENGINEERING

“Prosperity is a great teacher, adversity a greater”

“La prosperità è un grande maestro, le avversità un maestro ancora più grande”. –  William Hazlitt (1778 – 1830)

“… Per avere successo in India bisogna essere metà monaco e metà guerriero. Io ho imparato a sviluppare la mia parte monacale”. – Silvio Napoli, Schindler Vice-President South Asia

I cambiamenti imprevedibili e improvvisi che caratterizzano il nuovo paradigma degli ambienti interni ed esterni alle organizzazioni – la business turbulence[1] suggeriscono la progettazione e l’affinamento di azioni per garantire la sopravvivenza in condizioni di sviluppo delle imprese.

Gli orizzonti di pianificazione rispondono ad una visione duale: l’oggi, il breve, brevissimo termine per cogliere le opportunità dell’immediato (opportunity gap) e il domani, il lungo termine, per ridefinire il business e competere con più efficacia nel futuro.

La pianificazione si costruisce e si declina perciò su strati differenti e interessa la gestione del presente per migliorare il core business (breve termine), l’abbandono selettivo del passato per entrare negli spazi adiacenti al core business (medio termine) e l’ideazione dei concetti fondanti il futuro (lungo termine). Mantenere un mix bilanciato di progetti secondo piani diversi costituisce un metodo per mitigare i rischi connessi all’impatto delle turbolenze dei mercati interdipendenti, interconnessi e globalizzati sul proprio business model.

Diviene ora vitale deliberare strategie che possano complementare e mutare i modi tradizionali di creare, fornire e catturare valore[2] attraverso la ricerca di opportunità accanto e oltre il core business.

Da oltre un decennio, paesi quali Brasile, Russia, India e Cina (più di recente il Sud Africa) offrono la possibilità di evolvere il proprio modello di business e porlo a confronto (internazionalizzazione) con forze macroeconomiche, di mercato, industriali e tendenze profondamente differenti da quelle nelle quali si è consolidato il modo di creare valore di molte organizzazioni.

È perciò possibile mappare, descrivere e riflettere circa il processo di internazionalizzazione sulla base di un concept semplice, pratico e intuitivamente comprensibile, di supporto alle decisioni strategiche e già utilizzato – tra le molte altre – da organizzazioni quali IBM, Ericsson e Deloitte.

Il canovaccio (canvas) del modello (cfr. Figura 1) si basa sull’analisi dei costituenti fondamentali (building block) della logica con cui un’impresa intende generare valore per i propri stakeholder.

Un’impresa, infatti, serve uno o più segmenti di mercato (CS = Customer Segment), tenta di risolvere i problemi dei propri clienti e soddisfarne i bisogni attraverso la propria proposta di valore (VP = Value Proposition) che viene loro fornita per mezzo di canali di comunicazione, distribuzione e vendita (CH = Channel) e contribuisce a creare e mantenere la relazione col cliente (CR = Customer Relationship).

Il flusso dei ricavi (R$ = Revenue Stream) è quindi generato da proposte di valore offerte con successo ai clienti. Tuttavia, per produrre il flusso di ricavi necessario alla sopravvivenza in condizioni di sviluppo, qualunque azienda necessita di asset (KR = Key Resource) per proporre e consegnare al mercato gli elementi della propria value proposition, mediante attività cardine (KA = Key Activity), che possono essere in tutto o in parte acquisite sul mercato stesso (KP = Key Partnership). L’insieme degli elementi costitutivi e fondanti il modello di business origina perciò una struttura di costi (C$ = Cost Stream) caratteristica di ogni organizzazione.

Inoltre, la progettazione e l’esecuzione del proprio modello sono caratteristiche di specifici contesti per cui l’analisi e l’osservazione continue dell’ambiente circostante risultano determinanti e condizionanti il successo di un’impresa a causa della complessità del “paesaggio economico”, dell’elevata incertezza e della continua turbolenza. L’ambiente esterno diviene perciò una sorta di spazio di progettazione ove adattare il business model e mappare le aree principali di vincolo e driver: le forze di mercato, le forze macroeconomiche, le tendenze chiave  e le forze dell’industria in esame.

 

L’applicazione del modello al processo di internazionalizzazione e, in particolare, al case study del mercato del sub continente indiano forniscono alcuni spunti per l’evoluzione e la mutazione del proprio modo di generare valore nel nuovo approdo, l’India.

Nel caso del Paese India, infatti, l’ambiente in cui pensare o ripensare il proprio business model, ovvero il contesto, è caratterizzato da specifici vincoli e altrettanti driver.

Le forze macroeconomiche[3] sono quelle della quarta economia mondiale che esprime un tasso di crescita del PIL (dal 5% al 10%, in media, negli ultimi 8 anni) il quale, assieme a quello della Cina, costituisce uno dei risultanti economici più rilevanti dei nostri tempi. La composizione dell’insieme di beni e servizi prodotti[4] vede la netta prevalenza dei servizi (53%) seguiti dall’industria (26%) e dall’agricoltura (21%) che, ad oltre sei decenni dall’indipendenza ottenuta nel 1947, ha assistito a una vera e propria rivoluzione che ha trasformato il Paese in una potenza agricola mondiale.

L’andamento della ricchezza prodotta (PIL in unità PPP) vede una dinamica in costante crescita dall’inizio degli anni 2000 anche se, in valore assoluto, pari a un decimo circa di quella prodotta pro capite nel nostro Paese e con una rilevante disuguaglianza nella sua distribuzione (indice Gini con un valore pari a 36.8 contro 31.9 dell’Italia[5]).

Secondo un “pattern di sviluppo inverso” il mercato dei capitali e l’opportunità di accesso al credito sono notevolmente avanzati e sofisticati e rappresentano un elemento di forte competitività [6] che pone l’economia indiana al 23-esimo posto tra le economie mondiali, con una distanza dalla frontiera dei best performer (DTF Distance To Frontier) comparabile o inferiore a quella dei paesi dell’OCSE[7]. Dall’altro lato, l’accesso ai fattori di base della competitività – le commodity economiche – ovvero alle infrastrutture energetiche, di trasporto e di ICT è difficoltoso, costituisce il maggior ostacolo a sviluppare business e mal si adatta alle necessità di un’economia in rilevante e costante crescita. Inoltre, gli standard dell’educazione di base e della sanità permangono tra le principali cause della bassa produttività indiana, al pari dell’apparente incapacità della classe politica di realizzare le riforme di cui il Paese necessita.

L’ambiente macroeconomico è poi caratterizzato da un grande e ripetuto disavanzo pubblico e il più alto rapporto tra deficit e PIL tra i paesi BRICS.

Le forze competitive che contraddistinguono il mercato indiano sono tuttavia basate su una diversità e una complessità demografiche tali da costituire un’opportunità concreta per le imprese in tema di innovazione, sviluppo e accrescimento dell’offerta attuale di beni e servizi. Le dimensioni titaniche del segmento identificato come “base della piramide” sono sorprendenti così come l’entità del segmento della classe media, previsto raggiungere i 500 milioni di individui nel 2025[8].

Il potente driver della classe media traina infatti le vendite nei settori retail (alimentari, tabacco, bevande, wellness, beni di lusso) con tendenze di crescita che indicano il raddoppio del mercato tra il 2012 e il 2016[9] e il consolidamento di una posizione di forte attrattività in Asia e nel mondo.

Tra le tendenze chiave, che impattano sul business model delle imprese, ha un ruolo fondamentale l’evoluzione del quadro normativo che, a partire da misure datate quali gli incentivi alle esportazioni (aziende 100% EOU), la creazione di zone economiche speciali (Special Economic Zones) e la regolamentazione degli Investimenti Diretti Esteri nel settore manifatturiero (le imprese estere possono detenere, nelle venture indiane, quote di partecipazione di maggioranza assoluta), ha operato una deregolamentazione decisa e significativa a beneficio delle aziende circa la composizione dell’azionariato nella vendita al dettaglio multi-marca dove, nonostante incisive restrizioni circa le fonti di fornitura e la localizzazione dei negozi, le organizzazioni straniere possono detenere una maggioranza fino al 51% delle quote di proprietà (es. il caso Walmart in joint-venture con Bharti Enterprises nel controllo della catena Easy Day).

Accanto alle azioni di deregulation il legislatore ha promosso programmi di incentivazione dell’innovazione allo scopo di sviluppare l’economia del subcontinente quale economia basata sulla conoscenza, attrarre e formare i talenti[10].

Tra i fattori causa dei trend di cambiamento socio-culturale assumono un ruolo cardine la globalizzazione, il processo di rapida industrializzazione, l’esposizione alla tecnologia, la crescita e la variazione della composizione demografica della popolazione e l’esplosione dei media che provocano l’effetto di una crescente forza lavoro giovanile e – in particolare – femminile, nuclei famigliari di piccole dimensioni o unitari, teenager ribelli e pazzi per i gadget e, complessivamente, una società mobile [continua]

ANNO IV NUMERO 3


[1] Kotler P., Caslione J.A. (2009) “Chaotics”, AMACOM, New York.

[2] Ostenwalder A., Pigneur I. (2010) “Business Model Generation”, Wiley, New Jersey.

[3] http://www.worldbank.org

[4] FMI World Economic Outlook Database, World Economic Forum Competitiveness Report, Indian Ministry of Finance, elaborazione AAC Consulting.

[5] C.I.A. “The world Factbook”, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/.

[6] Scwab K. “The Global Competitiveness Report 2012-2013” (2013), World Economic Forum.

[7] http://www.doingbusiness.org.

[8] AA.VV. (2007), “The Bird of Gold: the rise of India’s consumer market”, McKinsey Global Institute.

[9] AA.VV. (2013), “Outlook for the Retail and Consumer Products Sector in Asia”, Price Waterhouse Cooper.

[10] http://planningcommission.nic.in