Armando Caroli Consulente di Direzione Apco CMC, Fondatore di AAC Consulting, Associato A.I.F. Associazione Italiana Formatori.

Gli anni lavorativi passano ed ogni tanto capita di fermarsi sul pianerottolo della scala della carriera e fare considerazioni che partono dal presente, si legano al passato e si proiettano inconsapevolmente nel futuro. L’ultima sosta mi ha fatto ragionare sul fatto che l’attività che svolgo da più di trent’anni ancora oggi non viene decodificata e connotata in Italia come, invece, succede nel resto dell’Europa.

Vorrei esemplificare riportando una scena recente di presentazioni: “Buongiorno, io sono un imprenditore nel settore elettronico, lei di cosa si occupa?”, alla mia risposta “Sono Consulente di Direzione e Organizzazione, Management Consultant per l’esattezza, e Formatore Manageriale Senior” lo sguardo si è perso nel vuoto ed il successivo sviluppo, “e quindi che cosa fa esattamente…?”, non era la richiesta di precisare in quale area della consulenza potevo, magari, essere specializzato, ma una mera domanda di cortesia basata sulla non conoscenza del settore e sull’automatico disinteresse generato nella mente dell’interlocutore. La sensazione che ho avuto è stata quella che un interruttore automatico gli avesse staccato l’alimentazione elettrica al cervello come in presenza di un cortocircuito: “chiudiamo subito il discorso altrimenti questo mi dice che io ho fatto una serie di sbagli nelle cose organizzative e mi propone sicuramente di fare cambiamenti nella mia azienda, che, invece, non ne ha assolutamente bisogno!”.

Il pensiero poteva anche essere assolutamente legittimo, salvo che, sempre nella stessa riunione, alcuni stakeholder dell’azienda proprio di quell’imprenditore con il quale stavo dialogando, esprimessero vari problemi che si riscontravano sempre più in quella società nella qualità dei prodotti, nei prezzi non competitivi, nella scarsa reattività all’innovazione, nell’elevato turnover del personale e nella difficoltà a comunicare efficacemente con le varie direzioni nei casi di non conformità. Quindi del Management Consultant avrebbe avuto bisogno, eccome, perché quel percepito esterno ed il mantenimento di una organizzazione con quelle problematiche porta, purtroppo con ottime probabilità, ad avere sempre più contestazioni nel medio termine, meno ordini, meno fatturato e meno utili, in una sorta di avvitamento.

Quello citato non è un caso isolato, anzi, ed è per questo che ho deciso di “aprire una finestra su un nuovo orizzonte” con una serie di articoli che portino ad evidenza in modo semplice le risposte alle domande:

• Chi è il Management Consultant?
• Cosa fa il Management Consultant?
• Quale è il vero Valore che porta il Management Consulting nelle imprese private e pubbliche?
• Come lavora il Management Consultant?
• Dove svolge l’attività il Management Consultant?
• Quando interviene e quando non interviene il Management Consultant?
• Perché è opportuno l’intervento del Management Consultant?

Occorre partire da tre considerazioni di premessa:

1. nelle strutture d’impresa è considerabile come imprescindibile per il normale funzionamento l’approvvigionamento di beni tangibili, che vengono variamente identificati, ordinati in modo pianificato e pagati in funzione dei parametri di mercato;
2. le strutture d’impresa sono gestite dalle Risorse Umane, comprese nel Capitale Intangibile, che dirigono autonomamente e/o collegialmente sia l’Organizzazione che la Tecnica nell’azienda. Solo buone Risorse Umane portano all’impresa una buona gestione organizzativa ed utili continui, quindi ne risulta che l’approvvigionamento di beni intangibili adeguati diventa a sua volta imprescindibile;
3. il Capitale Umano nelle imprese, dall’Imprenditore al Management, non può avere sempre la conoscenza delle migliori prassi organizzative, dei metodi di processo sperimentati come più efficaci ed una visione olistica e super partes dei pluridimensionali flussi lavorativi quotidiani. Tra gli stakeholder nel mercato esistono, invece, dei fornitori di capitale intangibile, chiamati Management Consultant^[1] spesso inseriti in contesti organizzati quali le società di Management Consulting, che possono portare nelle imprese strategie, idee, cultura, esperienze, risultati ottenuti e sbagli commessi, un mix di competenze e di abilità che “rischiano di fare la differenza” nel mercato rispetto alla concorrenza, creando ciò che viene chiamato Vantaggio Competitivo. Anche questo è compreso nel patrimonio del Capitale Intangibile e va ad aumentare il valore dei sottoinsiemi Capitale Umano, Capitale Relazionale e Capitale Organizzativo, contribuendo in modo attivo a raggiungere i risultati pre-stabiliti. Anche questi beni intangibili possono essere ordinati, pianificati e pagati in funzione del valore culturale che viene portato e lasciato all’impresa.

Durante la Conferenza Annuale FEACO 2013[2] che si è tenuta a giugno in Confindustria a Roma i rappresentanti delle varie associazioni europee di Management Consulting hanno tutti evidenziato il ruolo del Management Consulting come fondamentale per lo sviluppo dell’economia dei vari paesi, e la maggiore evidenza l’hanno portata i rappresentanti di Inghilterra, Austria, Germania, Danimarca e Norvegia, con l’indicazione che sia il settore pubblico che quello privato considerano la consulenza organizzativa e di management una risorsa alla pari dei fornitori strategici e dei partner tecnologici.

Questo risultato è stato ottenuto per merito della Pubblica Amministrazione di quei paesi, che ha comprato correttamente ed in modo trasparente la consulenza, l’ha sperimentata ed applicata, l’ha adeguatamente controllata ed anche pagata in tempi brevi, come qualsiasi altra fornitura di pregio. La ricaduta positiva sui cittadini ha generato un volano di soddisfazione che ha portato alla pubblicazione degli atti degli interventi effettuati ed a pubblicizzarne i risultati: così si è creata nell’opinione pubblica la diffusa sensazione che la consulenza anche nelle imprese private sia un elemento veramente indispensabile per il successo. La richiesta di consulenza in un regime di crescente competenza dei clienti ha poi emancipato in quei paesi la professionalità dell’intero settore.

In Italia purtroppo l’interesse della Pubblica Amministrazione negli ultimi quarant’anni non si è rivolto allo sviluppo organizzativo ed alla razionalizzazione dei costi, ma al mantenimento dello status quo, e si è arrivati addirittura alla costituzione di società partecipate dallo Stato per fornire servizi di consulenza a sé stesso, quasi in un rigurgito autofagico, mentre in altri casi finiti sui media è stato usato il termine consulente per “assumere” persone conosciute, molto spesso inadatte al ruolo e con compensi sproporzionati al valore che potevano generare. La ricaduta sui cittadini è stata altamente negativa, anche per la percezione di spreco del denaro pubblico, e si è generata la sensazione inconscia che i servizi di consulenza siano da considerare solo dei costi senza contropartita di valore, costringendo nel 2012 l’associazione italiana di riferimento, Confindustria Assoconsult, alla pubblicazione sul Il Sole 24 Ore di una pagina con il titolo “Il Management Consulting non è un costo. È un investimento per la modernizzazione del paese.”

 

Ora, dopo avere fatto una brevissima disamina delle cause che hanno portato il nostro Paese agli ultimi posti delle graduatorie europee nell’innovazione, possiamo finalmente accedere alla parte che fornirà la risposta alla domanda del titolo.

Chi è il management Consultant?

La strada per diventare un professionista della consulenza di management è lunga e tortuosa, anche se piena di soddisfazioni e di passione, e parte normalmente da esperienze di lavoro dipendente o dirigenziale che si sono rivelate “strette”, fino al punto di percepire un bisogno di libertà operativa e di riconoscimenti sociali[1] raggiungibili solo con la libera professione. La curiosità scandisce via via le scoperte di soluzioni alle problematiche della clientela, che diventano poi progressivamente il bagaglio culturale e di esperienza che creerà il suo vero valore nel tempo.

Tab.1: Piramide di Maslow. Elaborazione grafica di Armando Caroli.

Impara a sue spese la differenza tra sentire ed ascoltare, fino a comprendere le dinamiche della comunicazione efficace e del rapporto umano, e scopre anche, ad un certo punto della carriera, che valori, etica, trasparenza, pragmatismo, costanza e diligenza sono compagni di viaggio veramente preziosi, oltre al fatto che l’insegnamento al cliente dei concetti legati al successo ed alla soddisfazione serve in modo incredibile al termine dei progetti per godere del risultato ottenuto insieme. Con la sua esperienza è in grado di realizzare più progetti complementari, perché il Management Consultant senior ha competenze, capacità ed abilità necessarie per entrare nell’organizzazione di più di una struttura del cliente.

Infatti, una cosa differenzia fondamentalmente il Management Consultant rispetto ad altri professionisti della consulenza: la visione per processi e la conoscenza di almeno due aree dell’organizzazione aziendale, così da abbracciare attività che nella pratica operativa risultano, in effetti, strettamente legate, potendo così prevedere e gestire insieme ai referenti le varie problematiche trasversali.

La mono conoscenza professionale crea, invece, la figura dello Specialista, che può essere chiamato “a gettone” per sviluppare o gestire verticalmente singole azioni fino al loro completamento. Tipico è l’esempio del Controllo di Gestione affidato ad uno specialista esterno che inserisce e/o controlla i dati per ottenere report consuntivi a cadenza periodica: al completamento del report il suo incarico è terminato, e, di solito, non lascia crescita cognitiva (l’aumento della cultura genera nel tempo meno spazio alla richiesta di servizi ulteriori). Da non confondere, però, con le figure di quei professionisti che in determinate aziende svolgono mansioni di assistenza che la legge consente siano affidate esternamente, cioè in outsourcing, come ad esempio il Responsabile del servizio di prevenzione e protezione

(RSPP).

• La prima caratteristica che esprime il vero Valore Professionale del Management Consulting (M.C.) è la visione per processi, che aiuta il top ed il middle management a comprendere le connessioni causa-effetto delle azioni già effettuate o da impostare nei vari reparti.

La scelta del Management Consultant singolo o della struttura di consulenza in forma di società è per il cliente un momento importantissimo, perché compra un bene intangibile del quale capisce perfettamente il COSTO, ma del quale può solo interpretare il VALORE che potrà derivare dall’esecuzione dell’intervento proposto.

 

Questa delicatissima fase vede in Italia, specialmente nella fascia delle PMI ed in particolare nelle imprese a conduzione familiare, la congenita carenza cognitiva dei risultati che la consulenza professionale può iniettare in modo consolidato e progressivo, facendo calcolare come insignificante e, a volte, velleitario, il Valore dei Progetti di M.C.

Questa valutazione è il nocciolo decisionale, in particolar modo se preposto all’acquisto è un manager che riporta ad un superiore ad alta criticità ed entrambi hanno poca esperienza e/o scarso interesse alla consulenza per pregiudizio; altresì possono addirittura esservi dinamiche che portano a non fare entrare assolutamente persone esterne che possano controllare l’operato passato e presente, mentre in altri casi, e non importa il livello gerarchico, un “pizzico” di presunzione può portare anche alla convinzione di padroneggiare tutte e tre le aree dell’Enterprise Governance, cioè la struttura complessa che raggruppa le caratteristiche organizzative dell’impresa.

In queste situazioni anche una proposta consulenziale ad alta professionalità ha, purtroppo, un’alta probabilità di cadere nel disinteresse, perché da parte del Cliente è rimasto spento il fuoco motivazionale della vera condivisione degli obiettivi e della visione di una prospettiva migliore per l’impresa. Questi sono i casi nei quali la formula della decisione che elabora Costo e Valore riporta:

C > V = NO

Quando, invece, nell’impresa risulta chiaro il titolo del problema, che significa avere fatto un’analisi dell’organizzazione ed avere compreso che uno o più indicatori stanno segnalando anomalie, il Management Consultant può intervenire con successo se risponde ai requisiti di:

• conoscenza della materia oggetto del problema;
• esperienza nella materia in termini di attività e/o di processo;
• abilità nel proporre un Progetto che coincida con le aspettative reali dell’impresa mandante.

La formula della decisione che elabora Costo e Valore in questo caso cambia:

C < V = Sì, ACQUISTO

Occorre precisare che vi sono agganciati anche altri due parametri che derivano dall’analisi del problema: la comprensione dei valori che corrispondono ad Importanza e Urgenza. Associati alla formula che porta all’acquisto, essi determinano nel cliente la volontà di acquisire rapidamente i servizi espressi nel Progetto e di contribuire attivamente e fattivamente alla sua realizzazione. In questo frangente si sviluppa tra le parti un rapporto orientato a raggiungere un obiettivo dichiaratamente comune, ed i risultati amplificheranno la fiducia da parte del cliente verso il consulente, ma anche viceversa, e porteranno a superare gli eventuali momenti intermedi di criticità.

Una tra le più importanti missioni del M.C. è quella di far emancipare le competenze di analisi del Top e del Middle Management, spostando in modo adeguato e definitivo l’asse del tempo del Controllo d’Impresa: passare dai report consuntivi di periodo (trimestrali, semestrali, annuali) a sistemi semi-interattivi navigabili (indicatori giornalieri, settimanali, mensili) per avere la comprensione degli eventi e, magari, ottenere elementi significativi per intervenire con rapidità ed efficacia nella completa gestione delle anomalie (funzioni di Dashboard/Cruscotti con Drill-down e Roll-up).

• La seconda caratteristica che esprime il vero Valore Professionale del M.C. è l’assistenza operativa nella generazione di sistemi di controllo efficace e tempestivo degli eventi nell’impresa, nell’aiutare la struttura a creare un’organizzazione reattiva alla comprensione dei problemi e nel potenziare l’abilità del personale ad affrontarli con la corretta diligenza e determinazione fino alla loro soluzione.
• La terza caratteristica che esprime il vero Valore Professionale del M.C. è il mix di competenza ed abilità nella Formazione Manageriale, costruito nel tempo con corsi di formazione e docenze presso varie strutture d’impresa e di associazioni, magari a supporto e compendio della consulenza (acceleratori di crescita cognitiva).

Cosa fa il Management Consultant?

È questo il momento di definire in modo convenzionale quali sono le componenti che portano alla determinazione del Valore di un intervento di M.C., e per semplicità utilizzeremo la teoria degli insiemi: la gestione complessiva di un’impresa, Enterprise Governance, rappresenta l’insieme primario che contiene le aree con gli Intangibili, l’Organizzazione e la Tecnica, che a loro volta comprendono ognuna dei sottoinsiemi autosufficienti.

 

 

Tra le premesse di questo paragrafo c’è questa definizione: “Un bravo imprenditore, o un capace manager, non è tale perché sa e sa fare tutto, ma perché conosce risorse che sono in grado di fare proprio ciò che serve, al momento giusto e con il grado di qualità attesa”.

Dette risorse possono essere interne, se ha scelto e preparato opportunamente squadre competenti ed efficaci, oppure esterne, con consulenti delegati allo sviluppo dei sistemi dei quali l’impresa può avere bisogno a supporto dell’Enterprise Governance.

Occorre fare accenno anche al Time Management: l’imprenditore e/o il manager come potranno avere disponibili le risorse che serviranno quando sarà il momento? È una domanda con una profondità che a volte può sfuggire, perché prevede l’incrocio di due dubbi:

• cosa mi potrà servire?
• quando mi servirà?

Il primo ragionamento è quantitativo mentre il secondo è temporale, e si influenzano reciprocamente solo nel momento stesso in cui si manifesta preventivamente un bisogno.

Ho specificato la parola “preventivamente” per evidenziare nettamente la differenza tra un bisogno immediato ed uno pianificato, dove il primo viene espresso sulla base di un’urgenza, se non addirittura di un’emergenza, al contrario del secondo, che prevede una visione, a volte strategica, ed una metodologia progettuale. Va da se che azioni sottoposte a progetto possono avere anche un livello di complessità elevato e risultati di grande dimensione e soddisfazione, mentre le attività in emergenza cadono di regola nel solo perimetro del problema e vengono affrontate con affanno e in tempi stretti.

Agire prima che un problema “scoppi come una bomba” di fumettistica memoria è competenza di pochi e richiede grande esperienza, capacità di visione complessiva e dei processi, abilità nelle valutazioni What-if (cosa può succedere se…) e determinazione nel sostenere idee anche non condivise. Nelle imprese ove la cultura della Prevenzione è stata valutata più vantaggiosa degli interventi a danno accaduto, il Management Consultant porta un contributo enorme di esperienze multiple, di metodi sperimentati e di risultati oggettivi raggiunti altrove.

La definizione di Guida. Quando nelle attività di consulenza o di formazione manageriale gli interlocutori mi chiedono di chiarire il concetto di Leadership la mia risposta è sempre la stessa: “L’importante incarico di portare al successo un’impresa o parte di essa può essere svolto in due soli modi, reagendo agli eventi o agendo tramite progetti partendo da una visione olistica. Al raggiungimento dei risultati i colleghi saranno grati alla loro guida, si sentiranno orgogliosi e sapranno inconsciamente che è lui il loro leader, il vero capo riconosciuto”.

Infatti, sono proprio le figure con caratteristiche di leadership ad essere capaci di porsi le due domande indicate sopra e di rispondere in modo realistico definendo OBIETTIVI, RISORSE e SCADENZE, parametri necessari per articolare un progetto secondo le tecniche del Project Management. La valutazione delle risorse interne disponibili può aprire la strada all’intervento del Management Consultant, specializzato ed esperto in una o più aree non presidiate, facendolo così diventare a sua volta una RISORSA STRATEGICA a tempo determinato.

L’impresa, in questo modo, compra il tempo di un professionista multi-competente ed esperto e lo paga per prestazioni culturali ed assistenziali allo sviluppo fino al completamento dell’incarico.

Ora, un conto è definire cosa sa fare il professionista del M.C. ed un altro conto sono le motivazioni delle imprese a servirsi di loro: se la distanza è determinata dalla scarsa conoscenza dell’esteso mondo della consulenza organizzativa, allora posso ora fornire un contributo.

Per semplicità divido questa parte in due sezioni, riportando nella prima ciò che nel mercato viene chiamata DOMANDA, le richieste che i vertici delle imprese possono formulare sulla base delle necessità percepite, riportando di seguito una definizione del prof. Carnevale Maffè della SDA Bocconi, mentre, nella seconda, l’OFFERTA disponibile da parte del settore M.C.

La DOMANDA

Che cosa compra il CEO[1]?   ·         Problem solving? ·         Knowledge differential? ·         Expertise-experience-execution-efficiency? Ø  compra TEMPO o   (past/experience, future/forecast, anticipo, scadenze, compliance) Ø  compra SPAZIO o   (be here/there, been here/there, not been here…) Ø  compra gli ALTRI CLIENTI o   (referenze, standard, esclusiva) Ø  compra COMUNICAZIONE o   (interna, esterna, laterale, verticale e brand-based rubberstamping)

L’OFFERTA.

Per capire bene quali attività può svolgere il Management Consultant nel settore privato è stata appositamente creata la norma italiana UNI 10771, nata nel 1999 e revisionata nel 2003, che ha il titolo “Consulenza di Direzione – Definizioni, classificazione, requisiti e offerta del servizio”.

In questo documento al capitolo 3 sono indicati “Termini e definizioni” delle azioni generali e specifiche che possono essere fornite ai clienti, al capitolo 4 la “Classificazione delle tipologie di consulenza” ed al capitolo 5 la “Classificazione delle aree di attività di consulenza”. Ne riporto di seguito un breve stralcio significativo.

…

3          TERMINI E DEFINIZIONI

… oltre alle definizioni della UNI EN ISO 9000 e della UNI CEI EN 45020, si applicano le definizioni seguenti.

3.1       Consulenza di Direzione (Management Consulting): Attività di libera professione, finalizzata alla fornitura, intesa come progettazione ed erogazione, di servizi immateriali ed intellettuali esercitata individualmente, in gruppo o sotto forma di società e i cui clienti sono soggetti collettivi (imprese / organizzazioni / enti). Essa prevede il rispetto di valori e di regole di comportamento (etica).

Si esplica mediante prestazioni professionali quali:

• consigli, pareri e raccomandazioni;
• studio ed elaborazione di piani e progetti;
• indirizzo, supporto e partecipazione alla realizzazione degli stessi;
• monitoraggio della qualità del processo e valutazione dell’efficacia e della qualità dei risultati;
• formazione professionale e comportamentale.

Si realizza nelle dimensioni:

• politica: concepire ed elaborare linee guida, criteri, politiche e progetti di cambiamento connessi alla vision e alla strategia complessiva;
• organizzativa: elaborare e pianificare progetti organizzativi e di miglioramento;
• specialistica: realizzare in supporto e in affiancamento alla Direzione (Management) progetti tendenti all’ottenimento di risultati di settore;
• manageriale: gestire, parzialmente o totalmente, attività e/o progetti operativi a tempo determinato in posizioni/ruoli manageriali (per esempio “temporary manager”)

…

4          CLASSIFICAZIONE DELLE TIPOLOGIE DI CONSULENZA

La consulenza di direzione si esplica con modalità diverse in funzione degli obiettivi da raggiungere e della realtà imprenditoriale che caratterizzano il contesto in cui si andrà ad operare.

4.1     Consulenza progettuale: studio e progettazione finalizzati al raggiungimento di specifici obiettivi.

4.2     Consulenza di processo: analisi di processi operativi, al fine di migliorarne l’efficienza e l’efficacia.

4.3     Assistenza alla realizzazione: azione di affiancamento al personale del cliente, nell’implementazione di un progetto di consulenza.

4.4     Consulenza “ad personam”: attività con la quale si consiglia l’imprenditore o l’alta direzione circa le decisioni da adottare su problemi specifici.

4.5     Counseling: attività che consiste nell’affiancamento, da parte del consulente, a persona del cliente, per assisterla nell’affrontare il cambiamento, nel partecipare attivamente al processo decisionale e quindi nell’acquisire competenze comportamentali e relazionali.

4.6     Coaching: attività personalizzata di formazione e assistenza all’implementazione delle conoscenze acquisite, finalizzata allo sviluppo di un dipendente, per la sua preparazione a ricoprire un nuovo ruolo o a migliorare la gestione del ruolo già ricoperto.

4.7     Tutoraggio: attività di consulenza progettuale e di contemporanea formazione e affiancamento per l’avvio e/o il consolidamento di nuove imprese.

4.8     Docenza: attività di trasferimento di conoscenze culturali, tecniche e comportamentali.

4.9     Guida all’autoformazione: attività di formazione, tesa a valorizzare elementi di sviluppo o innovazione o a fare emergere elementi di criticità organizzativa e/o processuale ed i suggerimenti di azioni atte a rimuoverli.

…

5        CLASSIFICAZIONE DELLE AREE DI ATTIVITÀ DI CONSULENZA

La classificazione delle aree di attività di consulenza ha lo scopo di indicare come e dove i consulenti operano, su quali tematiche, con quali approcci, incluso il comportamento organizzativo e manageriale. Ne consegue la seguente classificazione:

• Strategie e General Management (5.1),
• Marketing e vendite (5.2),
• Supply Chain (5.3),
• Organizzazione (5.4),
• Risorse Umane (5.5),
• Amministrazione Finanza e Controllo (5.6).

…

5.4       Organizzazione

Include concetti, approcci, metodi e comportamenti. È articolata nei sistemi seguenti:

• Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo (5.4.1),
• Sistemi per la gestione della Qualità, della Sicurezza e dell’Ambiente (5.4.2),
• Sistema ICT – Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (5.4.3).

Chi opera in queste tre aree consulenziali diagnostica, progetta e realizza approcci e prestazioni da punti di osservazione professionale differenti e complementari. Le competenze richieste fanno riferimento in parte a know-how comuni e in parte a know-how specifici.

…

Per la Pubblica Amministrazione nel 2007 è stata pubblicata la norma UNI 11251, mentre a livello europeo nel 2011 è stato distribuito il documento “EN16114 and ISO Standard – Management Consultancy Services” per armonizzare i concetti operativi nei vari paesi.

 

ANNO 4 N.3

image @iStock_157168696_rzdeb

---