Dove svolge l’attività il Management Consultant (MC)?

Fondatore di A.A.C. Consulting, Consulente di management certificato C.M.C. e Formatore senior

Nella prima parte, uscita nel numero precedente di Capitale Intellettuale, ho già definito il meta perimetro entro il quale la Consulenza di Management si muove in coordinamento con l’impresa:

  • nella sfera dell’Enterprise Governance, con i sottoinsiemi Intangibili, Organizzazione e Tecnica;
  • nella “galassia” degli Stakeholder, che comprende le Risorse Umane, i Clienti, i Fornitori, gli Azionisti, i Concorrenti, l’Ambiente, la Comunità e le Istituzioni;
  • nell’Asse del Tempo, con interventi progettuali a carattere preventivo o su problematiche conclamate.

Gli interventi possono essere fisicamente all’interno dell’impresa con riunioni, studi, analisi, affiancamento, formazione e test, o fuori dai muri convenzionali presso uno o più Stakeholder. In alcuni casi le attività di analisi delle problematiche rilevate, di discussione ed approfondimento, di sviluppo progetti che rispettino i vincoli che il cliente ha posto, vengono effettuate presso gli uffici della società di Management Consulting in modalità “backoffice”, con la produzione di documenti che poi vengono sottoposti al referente direzionale incaricato.

La scelta del luogo opportuno è fatta dal MC in base all’esperienza, e può prevedere anche incontri con colleghi specialisti per ottenere pareri, partecipazione ad eventi seminariali o convegnistici mirati, e riunioni in gruppi di lavoro all’interno delle più prestigiose associazioni di riferimento, quali, ad esempio, Confindustria Assoconsult[1], APCO Associazione Professionale Italiana Consulenti di Management, ed AIF Associazione Italiana Formatori. Queste attività rientrano nello sviluppo della conoscenza generale del MC e gli sottraggono tempo prezioso alle attività fatturabili, ma diventano imprescindibili per rimanere coerentemente adeguato ad un mercato in continua evoluzione e lo qualificano come serio Professionista.

Sono compresi tra questi impegni anche i corsi di formazione a cui si partecipa annualmente, che vanno a far parte altrettanto qualificante del curriculum vitae, così come anche l’esclusivo iter di certificazione delle competenze CMC (Certified Management Consultant) tramite l’ente ICMCI, che consente di ottenere un riconoscimento internazionale in 46 paesi del mondo: è proprio l’evidenza della cultura formativa ed esperienziale del MC che consente al Cliente di valutare la sua adeguatezza alle richieste fin dalle primissime fasi di scambio.

Una specifica a parte merita l’azione formativa manageriale, sia essa erogata in modo convenzionale in aula che diretta nei confronti del singolo manager, per un trasferimento cognitivo delle buone prassi organizzative e/o delle competenze trasversali.

Nel curriculum di un MC Senior non possono mancare molte ore di formazione erogate in Università, Business School ed Associazioni di categoria. Anch’esse richiedono significativi tempi di preparazione dei contenuti e del materiale. Come parametro di riferimento indico che un MC dovrebbe dedicare un centinaio di ore l’anno alla formazione[2] per apprendere le tecniche di trasferimento della conoscenza.

Consulenza manageriale

Quando interviene e quando non interviene il MC?

Nel paragrafo “Chi è il Management Consultant?” ho già indicato che il Valore, percepito, del Progetto è l’unico interruttore che può accendere la motivazione dell’imprenditore o del manager a comprare un segmento di cultura della consulenza.

Diventa ora importante identificare in pratica quando può intervenire il MC a supporto dell’impresa.

Il primo elemento da considerare è che il MC effettua i suoi interventi professionali per l’Enterprise Governance tramite lo sviluppo e l’emancipazione di elementi esistenti nell’impresa e non tramite la sostituzione, a partire dalle radici etiche fino alle metodologie, per migliorare progressivamente quelle strutture e quei processi che, in visione olistica, possono renderla più competitiva nel mercato: “Il cambiamento non si basa su un principio di eliminazione, ma di aggiunta. Il sistema diviene più intelligente con l’aumento delle connessioni.[3]

Il secondo elemento da considerare è che ogni grande cambiamento passa sempre attraverso una serie, a volte lunga e non sempre lineare, di piccoli cambiamenti, e che almeno una persona deve essere in grado di “vedere il vero risultato atteso”, cioè di mantenere la focalizzazione e la rotta verso l’obiettivo finale anche nei momenti di caos. Il MC, nella sua posizione esterna alla struttura convenzionale dell’impresa, assiste agli eventi con un’attenzione che è diversa rispetto agli attori operativi interni, che si muovono molto immersi, magari da parecchi anni, nello scenario del quotidiano che li coinvolge per produrre reddito.

Nel suo incarico come professionista esterno il MC, invece, può analizzare e comprendere con lucidità le problematiche localizzate verticali, quelle orizzontali di processo, e quelle trasversali connesse alle opportunità nel tempo, indifferentemente nelle aree degli Intangibili, dell’Organizzazione o della Tecnica, per affiancare l’imprenditore ed il management nel governare la pianificazione e la realizzazione di progetti di miglioramento.

Ecco allora di seguito un elenco schematico rappresentativo, ma certamente non esaustivo, degli “ingaggi” degli ultimi anni richiesti dalle imprese nella mia carriera di MC Senior:

  • riposizionamento nel mercato di aziende in crisi tramite la revisione delle strategie e l’attuazione di modifiche organizzative in collaborazione con l’Executive Team;
  • passaggio di Generazione, sia nei casi di Change Management che in quelli di vero e proprio Passaggio Generazionale tra familiari e/o parenti, con interventi paralleli sulle risorse umane, sui processi e sui patrimoni;
  • sviluppo del settore commerciale per acquisire quote di mercato e/o nuovi mercati, per inserire nuove linee di prodotti, per accelerare i processi di vendita e migliorare la soddisfazione e la fidelizzazione della clientela;
  • sviluppo della conoscenza fino alla padronanza degli elementi di analisi e controllo delle azioni commerciali e degli strumenti necessari ad attuarle (Knowledge Management, C.R.M. – Customer Relationship Management);
  • sviluppo delle capacità comunicative dell’impresa in tutte le sue forme, verbale, scritta, elettronica, nei reparti, tra i reparti e verso il mercato;
  • miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi dell’impresa tramite interventi sui processi produttivi e sulle vendite;
  • riduzione sistematica della conflittualità nei reparti e tra i reparti, tramite un’Analisi del clima aziendale, azioni dirette orientate al miglioramento dei rapporti tra le risorse umane in team, coaching e counseling;
  • assistenza alla Direzione Risorse Umane ed alla Direzione Generale per la valutazione di quel personale identificato come strategico per i piani di crescita organizzativa, tramite processi di Assessment (Valutazione approfondita delle caratteristiche manageriali tipiche) necessari anche per definire i Piani di Progresso e Carriera;
  • sviluppo della conoscenza degli elementi di analisi per il controllo d’impresa e degli strumenti necessari ad attuarlo (Controllo di Gestione, Balanced Scorecard, Business Intelligence);
  • Assistenza nello sviluppo della cultura della Finanza d’impresa nel top e nel middle management per migliorare i flussi finanziari e gestire il credito, tramite un controllo puntuale dei processi commerciali, produttivi, logistici, amministrativi, e l’inserimento anche di indicatori ad alto significato (KPI – Key Performance Indicators).
  • assistenza nelle fasi di Merge & Acquisition, tramite buone prassi metodologiche che partono dalle valutazioni generali con la strategia di mercato, fino alla Due Diligence, allo sviluppo congiunto del progetto di acquisizione ed alla sua realizzazione;
  • sviluppo del settore Information & Communication Technology, con la realizzazione congiunta di progetti mirati a fornire crescente supporto a tutta la piramide aziendale, al trasferimento della conoscenza di strumenti di produttività personale inseriti in un contesto definito dall’azienda stessa (standard), alla consapevolezza che la creazione e la gestione collegiale delle Basi di Conoscenza (Knowledge Data Base) aumenta nel mercato la potenza funzionale di tutta l’impresa, all’aumento della capacità di analisi degli eventi e della loro rappresentazione a supporto delle decisioni, all’assistenza nella creazione e l’integrazione di basi dati documentali per aumentare la conoscenza centralizzata con un sistema informativo sia centrale che in mobilità;
  • formazione manageriale pluriennale per fasce successive di manager, impiegati direttivi e segretarie di direzione, con lo scopo di emancipare progressivamente quella cultura d’impresa veramente necessaria al miglioramento del Capitale Organizzativo e Relazionale e creare un Vantaggio Competitivo basato sulla generazione spontanea delle idee;
  • accrescimento delle competenze trasversali quali Team Building, Time Management, Leadership, Retorica, Problem Solving, Oggettività, e delle competenze tecniche specifiche quali ad esempio Project Management, Controllo di Gestione, C.R.M., Quality Management;
  • miglioramento dell’immagine aziendale a livello nazionale ed internazionale tramite l’ottimizzazione dei processi organizzativi, produttivi e di dialogo con la clientela acquisita e potenziale, partendo dai sistemi di presentazione dell’impresa (Brand Marketing), fino ai sistemi di interscambio comunicativo evoluto e tempestivo con il mercato come un Portale Internet.

È da ben precisare che la realizzazione di ognuna di queste azioni complesse porta nella struttura inconscia del personale aziendale un enorme beneficio, generato dalla consapevolezza di concrete positive prospettive di miglioramento: sono proprio queste ultime l’innesco che accende la vera motivazione a lavorare e produrre con qualità, orgoglio e passione.

Quando è bene che il MC non intervenga e non insista?

Quando il vertice aziendale non crede nel supporto della consulenza, non conosce e non vuol approfondire i complessi processi multipli aziendali, non crede di avere necessità di miglioramento, non si fida delle novità, non ha competenze sufficienti per la misurazione degli eventi passati e futuri e risulta, quindi, in difficoltà nel valutare il Costo ed il Valore dei progetti di sviluppo presentati. Cioè in qualsiasi situazione nella quale anche la “medicina” migliore per il malanno, magari frutto di tanta esperienza e risultati sul campo, viene considerata poco più di acqua corrente, quindi a Valore prossimo a zero.

In passato ho anche assistito a situazioni nelle quali la consulenza è stata chiesta solo in momenti di ormai conclamata emergenza organizzativa e finanziaria, mettendo i professionisti “al capezzale” dell’impresa e chiamandoli al miracolo, ma ponendoli nelle sole condizioni di poterne constatare la progressiva cessazione delle funzioni operative vitali. Oltretutto con un risultato che ha suffragato la posizione di pensiero scettico del vertice: “…l’avevo detto: la consulenza non serve!”.

Delegando ad un altro articolo il dettaglio delle funzioni di responsabilità che gli imprenditori ed i manager hanno nei confronti della loro azienda (commitment) e per le scelte che operano, vorrei fare ora accenno ad una fondamentale percezione che chi dirige un’impresa pubblica o privata dovrebbe tassativamente avere: il Senso del Tempo.

Il Senso del Tempo.

Siamo pressoché tutti capaci di prendere atto a consuntivo che un’azione o un progetto non ha rispettato i limiti imposti alle risorse (qualità, tempo, costo) ma, altresì, sono poche le persone capaci di avere una visione prospettica tale da prevenire e anticipare problemi ed eventuali ritardi, ed anche così abili da costruire una rete di alternative progettuali che possano gestirli e contenerli.

Il tempo, infatti, è un elemento oggettivo sul quale si appoggiano eventi pianificati, eccezionali ed occasionali, che potremmo per semplicità qui suddividere in tre livelli: tempo reale, tempo percepito e tempo concatenato. Mentre il primo è quello dell’orologio, oggettivo, ed il secondo è soggettivo, è l’ultimo quello al quale si appoggiano i progetti organizzativi, con tutte le loro sfaccettature di complessità, di interconnessione di azioni e di molteplicità di risorse concorrenti, tutte volte al raggiungimento di un solo obiettivo determinato e con ben precisi limiti imposti.

La Consulenza di Management, per sua missione, ha l’incarico etico di predisporre con l’azienda strategie, progetti ed azioni che risultino opportuni al momento favorevole, di trasferire il concetto di Prevenzione e di Lungimiranza affinché si crei un management orientato alla Pianificazione ed al Controllo ed in grado di prendere tempestivamente decisioni adeguate e di assumersene la responsabilità nel tempo.

Quando l’impresa raggiunge l’equilibrio organizzativo, la reattività alle controversie e la visione strategica, il compito del MC può considerarsi finalmente terminato.

 

Perché è opportuno l’intervento del MC?

Fin dai primi rudimenti di tecnica organizzativa il MC viene fatto esercitare nel comprendere qual è, in una situazione di caos, il “vero motivo scatenante”, cioè il primo generatore assoluto della problematica nello scenario. Successivamente l’esperienza gli fa poi apprendere che è nel collegamento causa-effetto-tempo da ricercare la genesi dei risultati che si ottengono: per citare Peter F. Drucker, il profeta dell’organizzazione aziendale, “c’è sempre il percorso migliore che porta alla decisione giusta”.

Queste due abilità creano nel tempo una “expertise” particolare che può essere messa dal MC a disposizione dei clienti che ne comprendono la potenza intrinseca, e consente loro di poter comprare, in caso di una necessità manifesta, magari una tantum, la conoscenza di 100 manager (o tanti quanti il MC ne ha incontrati professionalmente nella sua carriera), o la particolare competenza su progetti impegnativi, o la capacità eccezionale di avere una visione olistica dell’impresa. Generare Valore e Vantaggio Competitivo senza dover assumere collaboratori o senza dover attendere l’emancipazione di personale interno.

Se poi il cliente tra le sue caratteristiche di pensiero ha la lungimiranza, può chiedere anche al MC Senior di trasferire la conoscenza al personale interno dell’azienda, per aumentare le competenze organizzative e relazionali del suo Capitale Intangibile, facendo così fluire linfa vitale nella struttura e consolidando di conseguenza la capacità ad operare nel registro delle buone prassi.

Questi sono solo alcuni dei motivi che portano il MC ad avere un valore, che all’estero viene riconosciuto da decenni come strategico per l’economia, perché può diventare a necessità un progettista, un esecutore, un consigliere, un delegato, un jolly, un formatore, uno specchio, un coach, un catalizzatore, od altro, e tutto per merito della succitata expertise che lo rende molto prezioso.

Ecco, perciò, il motivo per il quale anche in Italia sarebbe importante che le imprese più illuminate guardassero con reale curiosità ad un futuro in collaborazione con i loro MC Senior di fiducia, per creare insieme prospettive e progetti importanti “a corpo”, nei quali investire capitali significativi ed ottenerne risultati moltiplicati varie volte in un lasso ragionevole di tempo, e garantire, così, il futuro alle successive generazioni che agiranno nell’impresa.

Con progetti “a corpo”, peraltro, si riescono anche ad assicurare crescita e potenziamento della categoria dei MC e delle società di Management Consulting, esattamente come accade nella politica commerciale delle società manifatturiere, che vendono i loro prodotti con prezzi calcolati per tenere conto di tutti i costi diretti ed indiretti e del margine di guadagno.

Nei paesi europei nell’ultimo decennio è stato aggiunto anche un sistema premiante, Consultancy Bonus System, legato ad uno o più risultati da raggiungere insieme all’impresa, con lo scopo di coinvolgere i professionisti in progetti strategici e spingerli a una maggiore proattività e ad una fidelizzazione nel tempo.

In questo attuale mercato i risultati possono arrivare solo se il mondo delle imprese e quello della Consulenza di Management correranno la medesima gara, con spirito comune, in uno scenario di vera ipercompetitività che suggerisce che “oggi bisogna imparare a navigare in un oceano di incertezza attraverso arcipelaghi di certezze”, una frase di Edgar Morin[4] che ben rappresenta il contesto in cui operiamo, fa

[1] Confindustria Assoconsult aderisce a FEACO – Fédération Européenne des Associations de Conseils en Organisation – la Federazione europea delle associazioni di Management Consulting con la quale da vari anni scambia informazioni sugli Osservatori.

[2] Lo scrivente dal 2005 ha superato ogni anno la soglia delle 600 ore di formazione ed è diventato anche Progettista di Piani Formativi, e dal 2007 al 2009 è stato Responsabile della Formazione nella Delegazione Emilia Romagna di APCO.

[3] Citazione tratta dal II Seminario di Alta Formazione AAC Consulting “Formazione e comunicazione efficaci per competere oggi e domani” del 18.10.2008, relazione di A. Caroli “Dall’ignoranza inconscia alla conoscenza inconscia”.

[4] Edgar Nahoum Morin (Parigi, 8 luglio 1921) è un filosofo della complessità il cui pensiero considera la conoscenza un processo dialogico fra elementi concorrenziali, antagonisti e complementari. Dalle stelle alle società animali, per Morin ogni fenomeno possiede due o più facce, che si alternano, si distinguono, si escludono e si co-causano. Costruito a partire dalla teoria dei sistemi, dalla teoria dell’informazione, dalla seconda cibernetica, dalla termodinamica dei sistemi dissipativi, il metodo di Morin si propone non di spiegare tutto, ma di aiutare a concepire meglio.

Capitale Intellettuale Anno 5 n I