Giuliano Ghillani Consulente e formatore esperto in Industrial Process Re-engineering e Lean Organization
Vent’anni fa, dopo aver letto il libro “La macchina che ha cambiato il mondo” di Jim Womack, D. Jones, D. Roos ed essermi ripetutamente sorpreso dei risultati ottenuti dal colosso mondiale Toyota dagli anni Cinquanta in poi con l’adozione dell’organizzazione produttiva snella, passata da Just in Time a Lean Organization e progressivamente evoluta secondo i dettami del miglioramento continuo (Kaizen), ho avuto l’opportunità di sperimentare l’implementazione di questa filosofia operando la trasformazione dell’azienda che dirigevo proprio secondo i criteri del TPS, Toyota Production System.
Da quel momento ho effettuato analoghe trasformazioni in altre cinque aziende (Aermec, Coind, Ferroli, Clivet, Luxottica) sempre con risultati sorprendenti e ricadute estremamente positive dal punto di vista dei risultati aziendali, del clima interno all’azienda, e della motivazione dei dipendenti e dei manager.
Il messaggio giapponese del TPS è stato ormai adottato in modo massiccio e con notevole livello di ortodossia da tutte le case automobilistiche europee – Porsche ha addirittura costituito una società di consulenza per diffondere il suo modello organizzativo basato sul TPS – dai principali fornitori di componenti e da un certo numero di aziende, sia di grandi che di medie dimensioni.
Perché allora non viene utilizzato in modo diffuso nelle fabbriche?
La risposta sta nel fatto che le “lezioni di semplicità” insite nella Lean Philosophy appaiono di facile comprensione a chi approccia l’argomento, ma poi di difficile implementazione all’atto pratico.
Esse, infatti, richiedono una condivisione degli obiettivi da raggiungere, allo scopo, dopo una profonda formazione rivolta a tutti i livelli aziendali, dai manager agli operai, di permettere a dei team polifunzionali e multilivello di operare per il cambiamento dell’organizzazione analizzata al momento della decisione per portarla su un percorso nuovo, orientato al miglioramento continuo e che non avrà mai termine (Learning Organization).
La formazione sarà quindi fondamentale per far adeguatamente conoscere i principi del TPS, gli strumenti che lo compongono e le metodologie di Problem Analysis e Problem Solving.
Un piano formativo dovrà quindi comprendere i seguenti capitoli per essere considerato sufficientemente completo e approfondito:
Di quest’ultimo strumento, propedeutico ad ogni cambiamento organizzativo, di seguito presento una rapida descrizione ed un esempio schematico.
CHE COSA E’ LA VALUE STREAM MAP?
Ogni volta che si analizza un processo industriale per eliminare gli sprechi, indifferente che sia produttivo o un flusso di attività d’ufficio, la prima cosa da fare è avere ben chiaro il concetto di “Valore” di un prodotto, sia esso un Prodotto Finito (PF), destinato ad un cliente utilizzatore, o un semilavorato (SL), destinato ad essere ulteriormente trasformato in successive fasi produttive.
Valore di un prodotto finito
È il grado di soddisfazione di un cliente per un prodotto finito, a un dato prezzo in un dato momento.
È evidente che la soddisfazione di un cliente non è una costante, vista la rapida evoluzione sia della tecnologia, sia del concetto di fabbisogno, che si esprime in modo diverso nel tempo ed anche in funzione di un’offerta sempre più qualificata e competitiva.
Valore di un semilavorato
È la capacità di soddisfare i requisiti necessari per subire la lavorazione successiva senza inutili, imprevisti e costosi interventi di aggiustamento.
In pratica occorre, in questo caso, soddisfare le “richieste” del cliente interno, che è rappresentato dall’operatore o dalla macchina che dovrà effettuare la trasformazione successiva.
A tali definizioni ne va aggiunta un’altra fondamentale, quella di “Flusso del valore”.
Flusso di valore:
Per la sua corretta determinazione occorre approfondire i seguenti elementi:
- la risoluzione dei problemi dall’ideazione al lancio in produzione;
- la gestione delle informazioni dal ricevimento dell’ordine alla consegna al cliente;
- la trasformazione fisica della materia prima in un prodotto finito in mano al cliente.
Analizzando il flusso del valore si identificano tre tipi di attività:
- ATTIVITÀ CHE CREANO VALORE = ATTIVITÀ DI TRASFORMAZIONE
- ATTIVITÀ CHE NON CREANO VALORE, MA, DATA UNA CERTA TECNOLOGIA, SONO INEVITABILI = COLLAUDO DI UN PRODOTTO
- ATTIVITÀ CHE NON CREANO VALORE E DEVONO ESSERE ELIMINATE = MUDA (SPRECO)
I principali tipi di spreco:
- Progettazione di prodotti che non soddisfano le necessità del cliente;
- difetti nei prodotti;
- sovrapproduzione non necessaria;
- magazzini (sia in attesa di ulteriore lavorazione, sia in attesa di utilizzo);
- lavorazioni non necessarie;
- spostamenti di persone non necessari;
- trasporti non necessari;
- attese dei dipendenti (che le macchine terminino il loro ciclo e/o che il materiale esca dalle lavorazioni a monte).
Il pensiero snello (Lean Thinking) ci suggerisce come evitare gli sprechi.
Dovrà essere sempre il cliente a “tirare” il prodotto dell’Azienda e mai l’Azienda a “spingere” il prodotto verso il cliente. Il sistema più rapido ed efficace per evidenziare gli sprechi presenti in un processo ed attuare un programma articolato e tempificato di eliminazione degli stessi è la rilevazione di una Value Stream Map.
Questa attività consiste nel fare una “fotografia” del processo nello stato in cui si trova al momento del rilievo (As Is), completa di tutti i fattori presenti nel processo stesso: fasi produttive, scorte, rapporti con i fornitori e con i clienti, flusso delle informazioni, tempi ciclo, risorse umane, tempi di attraversamento.
Questa fase di rilievo si effettua in fabbrica, risalendo lungo il processo, e disegnando a matita la rappresentazione di tutte le fasi con icone e simboli.
È importante verificare sul posto di lavoro la reale entità di tutti i dati necessari al completamento della VSM, chiedendo la collaborazione dei manager e degli operatori coinvolti.
Una volta definita in modo inequivocabile la VSM As Is [figura 1], si dovrà elaborare una VSM Future State [figura 2], sempre in collaborazione con i soggetti coinvolti, che preveda un Flusso del Valore ottimizzato e riesca ad eliminare gli sprechi presenti e ridurre i costi ed i tempi di attraversamento.
Da sottolineare che negli schemi delle figure, riportate da un caso reale, il risultato è determinato da una differenza finale importante nel tempo di attraversamento: nella VSM As Is questo tempo corrisponde a 23,6 giorni, mentre nella VSM ottimizzata è diventato 5 giorni!
Naturalmente in questa fase “creativa e progettuale” si dovrà utilizzare ogni strumento previsto dalla “cassetta degli attrezzi” della Lean Organization, iniziando con una fase di sensibilizzazione per arrivare alla formazione approfondita dei vari livelli della struttura coinvolta: mi è d’obbligo, infatti, ripetere che, per avere successo, queste operazioni di riorganizzazione dei processi produttivi devono essere condivise e coinvolgere tutti gli operatori, nessuno escluso.
