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Migliorare le prestazione nella gestione delle riunioni

da Capitale Intellettuale

“Gli occhi sono lo specchio dell’anima”, cita un antico proverbio che suggerisce di fare molta attenzione agli elementi inconsapevoli che vengono resi palesi dal subconscio tramite lo sguardo. “Le riunioni sono lo specchio dell’impresa”, mi sento di affermare con certezza dopo aver stilato negli anni una statistica che riporta sugli assi cartesiani i valori di Efficacia e di Efficienza degli incontri aziendali in tutte quelle fasi operative che coinvolgono le risorse umane. Una buona riunione avvicina progressivamente l’impresa alla sua Mission ed ai suoi obiettivi e ne migliora il R.O.I. Quando, invece, il punto di incontro dei due valori si posiziona nel riquadro vicino all’origine degli assi, allora le probabilità che la Governance dell’impresa sia critica salgono in modo esponenziale e si amplificano i costi, nascosti, della Non Qualità.

Il lavoro di gruppo, la delega, l’attuazione pratica e tante altre attività del quotidiano aziendale sono regolati da numerosi scambi negoziali che coinvolgono tutti gli Stakeholder, che travalicano anche i limiti fisici dell’azienda e che portano a risultati misurabili in quantità e qualità della Comunicazione, oltre ad una indiscutibile ricaduta sull’Organizzazione nel tempo a venire.

Ecco, la variabile Tempo, quella che viene raramente citata nella gestione degli incontri interpersonali strutturati, altrimenti definiti come Riunioni, se non nella definizione degli elementi di convocazione, è proprio l’elemento portante sul quale si appoggiano le concrete possibilità di raggiungere nel futuro il risultato atteso. È questo il motivo per il quale i partecipanti ad un incontro non soddisfacente esternano una sensazione fastidiosa di “avere perso tempo!”, che racchiude tutto ciò che non ha funzionato e palesa inefficienza, inefficacia, insoddisfazione e distrazione dagli obiettivi fissati, e crea progressiva disaffezione a questa fondamentale modalità di comunicazione.

Come porre rimedio a questa problematica organizzativa che può essere perfino molto radicata nelle abitudini?

È possibile, utilizzando una tecnica consolidata nei Sistemi Qualità, quella della Ruota di Walter Shewhart, che ha poi suggerito a Edwards Deming negli anni Cinquanta il più famoso Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), composta da quattro fasi: 1) Riconoscimento e presa di coscienza (Acknowledge), 2) Identificazione del reale problema (Problem finding), 3) Definizione delle possibili azioni risolutive (Display), 4) Azione fino all’oggettiva soluzione attesa (Clear).

  1. Acknowledge: Riconoscimento e presa di coscienza

Per meglio comprendere la dimensione del problema all’interno della struttura d’impresa la prima azione è l’identificazione delle tipologie di incontro e la stesura di una lista completa, come riportate più sotto nell’esempio:

  • strategia e analisi di mercato;
  • studio e analisi di prodotto;
  • budget e consuntivo;
  • pianificazione, avanzamento e consuntivo di progetto;
  • lode e critica;
  • bilancio preventivo e consuntivo;
  • audit;
  • meeting ed anniversari aziendali;
  • formazione indoor e outdoor;
  • analisi dei problemi e applicazione delle capacità di problem solving;
  • incontri con consulenti.
  • incontri commerciali, Workshop, Fiere, Congressi, Seminari;
  • incontri con fornitori strategici e/o logisticamente lontani;
  • incontro con altri Stakeholder;
  • incontri di allineamento dei reparti;
  • incontri creativi;
  • ecc.

Dopo avere stilato la lista delle tipologie di riunione e definita la numerosità e la matrice di incidenza percentuale si può passare alla definizione dei problemi riscontrati, definibili come sintomi del malessere, che potrebbero essere, ad esempio:

  • ritardo o assenza dei partecipanti;
  • gestione non coordinata dell’evento;
  • impreparazione dei partecipanti e approssimazione nei contenuti;
  • improvvisazione nell’iter procedurale;
  • sensazione di durata eccessiva rispetto ai contenuti;
  • sensazione diffusa di perdita del proprio tempo (sospiri e sguardi all’orologio);
  • sensazione di assenza di leadership e/o litigiosità, assenza di decisioni;
  • sensazione di organigramma, mansioni e procedure con contorni non chiari;
  • sensazione di «scollamento» nella successione degli incontri;
  • visione parziale o assente della progressione temporale (Back-Now-After);
  • scarsa capacità di rappresentazione efficace di concetti complessi;
  • difficoltà retoriche dei partecipanti o del conduttore;
  • preponderanza delle contestazioni ed una carenza di proposte;
  • tendenza alla negatività e a creare ostacoli in modo non palese;
  • tendenza alla soggettività ed alla distanza dalla Mission dell’impresa;
  • ecc.

Anche sui sintomi occorre definire la numerosità e la matrice di incidenza percentuale per passare alla fase successiva.

 

2. Problem finding: Identificazione del reale problema

I dati rilevati nella prima fase consentono di comprendere complessivamente:

  1. i tre principali problemi riferiti agli Intangibili;
  2. i tre principali problemi riferiti all’Organizzazione;
  3. i primi tre problemi nella Tecnica.

In questa fase diventa fondamentale l’assistenza di esperti esterni alla struttura organizzativa dell’impresa per evitare condizionamenti e miopi derive abitudinarie.

 

3. Display: Definizione delle possibili azioni risolutive

A questo punto, con la reale consapevolezza delle problematiche, la ricerca delle possibili soluzioni diventa più semplice e consente di definire realisticamente l’Obiettivo Primario nella gestione delle riunioni e quali dei suoi componenti di sostegno saranno da emancipare nel Capitale Umano e nel Capitale Relazionale (azione di competence empowerment) per ottenere un adeguato bilanciamento tra determinazione e pretesa. Tra questi troviamo:

  • time management.
  • leadership.
  • project management.
  • public speaking, capacità retorica e di sintesi.
  • team management.
  • abilità di comunicazione circolare.
  • capacità di delega.
  • problem solving.
  • decision making.
  • ecc.

Nella struttura organizzativa dell’impresa una grande rilevanza è data anche ai Sistemi Informativi (collocati nell’area degli Intangibili nel sottoinsieme Capitale Organizzativo). Per fornire concreto supporto alle decisioni, infatti, è necessario che essi diventino il motore propulsivo nella raccolta dei dati e delle informazioni, della loro archiviazione, normalizzazione, aggregazione, elaborazione e della successiva rappresentazione nelle forme bi-tridimensionali alfanumeriche e/o grafiche, in funzionalità residenziale e/o in mobilità. Senza dimenticare quegli automatismi che consentono volta per volta di operare una scelta tra le modalità reattiva, attiva e proattiva.

Anche in questa fase diventa fondamentale l’assistenza di esperti esterni alla struttura organizzativa dell’impresa. Difatti l’apporto di professionisti con comprovate e documentate competenze in esperienze similari consente:

  • di evitare scelte che privilegino i soli elementi di innovazione tecnologica conosciuti dal personale (deriva definita autofagia cognitiva);
  • che venga posta attenzione non solo ai costi da sostenere ma anche alle potenzialità future (investimento);
  • che le decisioni nella Tecnica vengano prese dopo una valutazione olistica (ad es. effettuare la scelta di un software che assista i processi tra uffici e reparti, e non solo quelli del singolo collaboratore);
  • di non cadere in decisioni semplicistiche per mancanza di informazioni alternative, che purtroppo la maggior parte delle volte portano a risultati mediocri e difficili da correggere al momento dell’oggettiva evidenza che il risultato ottenuto è lontano da quello atteso; complici della difficoltà di correzione della rotta, peraltro, il tempo speso ed i costi già sostenuti.

I Sistemi Informativi sono oggi come i robot nell’industria manifatturiera: sono al servizio del Capitale Umano, ma occorrono adeguate capacità per far fare loro ciò che realmente contribuisce a creare utili per l’impresa, cioè semplificare il lavoro umano ed amplificare sensibilmente in modo ergonomico, efficiente ed efficace le potenzialità dei singoli, dei gruppi e dei reparti.

 

4. Clear: Azione fino all’oggettiva soluzione attesa

Questa è la parte di attuazione del Progetto di Miglioramento con tutte le fasi standard del project management; per le imprese certificate ISO9001 l’intervento può risolvere anche segnalazioni di non conformità e comprendere azioni correttive/migliorative.

L’incidenza percentuale delle problematiche già identificate a questo punto avrà già suggerito al project manager o al consulente senior quale è l’obiettivo primario per aumentare efficienza ed efficacia, la lista delle attività da svolgere, le risorse alle quali assegnare le attività, il timing, i rischi e le metodologie disponibili tra formazione esterna/interna, assistenza e consulenza, coaching/counselling, ed i vari step di controllo dell’avanzamento.

Tra le attività da svolgere possono essere annoverate:

  • verifica della Mission e della Vision dell’impresa;
  • definizione del manuale di etica, comportamento e stile aziendale;
  • definizione di una meta-procedura di gestione riunioni;
  • classificazione delle tipologie di riunioni e definizione in qualità delle procedure di gestione;
  • ridefinizione della meta-gerarchia e dell’identità di ruolo da applicare alle riunioni;
  • formazione sulle caratteristiche delle meta-attese nella gestione delle riunioni;
  • formazione e verifica dell’apprendimento delle competenze trasversali del capitale umano;
  • realizzazione di un sistema informatico di supporto adeguato alla comunicazione circolare;
  • formazione e verifica dell’apprendimento orientate al pensiero creativo ed alla generazione delle idee (Total Quality Management per il coinvolgimento del personale e orientamento al miglioramento continuo);
  • Ecc.

Il progetto di miglioramento con queste quattro fasi non richiede tempi lunghi di attuazione e costi significativi, ma porta invece a risultati eclatanti e misurabili non solo nei due assi cartesiani dell’efficienza e dell’efficacia, ma anche, addirittura, sul terzo asse della performance aziendale, che misura l’attitudine alla generazione degli Utili d’impresa in continuità.

Ma, in sintesi conclusiva, qual è il risultato pratico che si può raggiungere?

Nel tempo di 45’ o multipli dovrebbero essere concluse efficacemente la maggior parte delle riunioni operative e gestionali, così da lasciare disponibile ampio spazio a quelle strategiche o di analisi dei processi multipli complessi. In questo modo diviene fruibile un maggiore tempo da dedicare alle azioni realizzative e consente ai singoli collaboratori ed ai team di esprimere professionalità potendo canalizzare la propria concentrazione verso tutti gli elementi dell’Enterprise Governance ed il futuro dell’impresa.

Questo orientamento al tempo futuro, che supera l’allocuzione latina “hic et nunc” delle scelte aziendali solo a breve termine, viene ottimamente riassunto nel pensiero ripreso da Alcide De Gasperi “Un politico guarda alle prossime elezioni. Uno statista guarda alla prossima generazione” ed è l’unico che ha portato e che porterà con continuità al successo nei decenni a venire le imprese che lo seguiranno: si chiama Innovazione Continua.

ANNO VI NUMERO 1

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