Casa Management Quale PMI di Successo? Come Individuare Piccole e Medie Aziende con Vantaggi Competitivi

Quale PMI di Successo? Come Individuare Piccole e Medie Aziende con Vantaggi Competitivi

da Capitale Intellettuale

In un mondo che diventa sempre più globalizzato molte società perdono la loro connotazione prettamente nazionale anche se le imprese mantengono un ruolo fondamentale per la crescita del PIL e per la prosperità di una nazione. Con il progressivo annientamento di quote e tariffe e con l’integrazione dei mercati di capitali e del lavoro molte imprese si trovano indebolite dal punto di vista competitivo e sono spesso obbligate a reagire. Alcune imprese escono dal mercato incapaci di sopravvivere. Altre tentano di internazionalizzare in modi diversi: delocalizzando, penetrando mercati stranieri, facendo outsourcing (approvvigionamento esterno), impostando partenariati con società straniere, realizzando fusioni ed acquisizioni, ecc. In questo articolo suggeriamo alcuni elementi per individuare PMI su cui poter puntare e con potenzialità di successo a dispetto delle loro dimensioni modeste, della mancanza di una struttura manageriale e dell’assenza spesso di una dimensione transnazionale dal punto di vista culturale ed operativo. A questo scopo abbiamo individuato due elementi squisitamente qualitativi: l’esistenza di una strategia e l’appartenenza ad un distretto industriale nazionale (cluster); ed una misura quantitativa, quale il c.d. Profitto Economico.

David Ricardo il famoso economista classico oltre 200 anni fa insegnò al mondo un qualcosa che non appare affatto ovvio: la c.d. legge dei vantaggi comparati. La legge dei vantaggi comparati chiarisce che due nazioni beneficiano dal libero scambio perché possono raggiungere una frontiera produttiva più elevata e quindi aumentare i consumi interni. Il concetto dei vantaggi comparati è di natura macroeconomica, ma si sostanzia a livello microeconomico nella nozione di “vantaggi competitivi”. È importante ricordare che questi ultimi, così come i vantaggi comparati non sono sempre riferiti ai bassi costi, ma al valore economico di un servizio o di un prodotto.

Rimane la questione di quali imprese possano o debbano avvalersi di un qualsiasi livello di attenzione da parte delle istituzioni per poter essere competitive nel quadro internazionale. In questo modo si può ristabilire un vantaggio che può essere assoluto o comparato a beneficio della nazione dove i profitti vengono redistribuiti ed investiti. In questo quadro, quali PMI possono avere un’opportunità di rivalsa e riguadagnare il terreno perduto, quali caratteristiche ne aumentano il valore per il sistema produttivo nel suo complesso? Seppur non esaustivo, per i limitati spazi di questo articolo, abbiamo considerato due elementi intangibili chiave che contribuiscono a creare e sostenere un vantaggio competitivo e determinare quindi il successo di un’impresa: l’esistenza di una strategia d’impresa e l’appartenenza ad un cluster nazionale.

Strategia Aziendale.

Avere una strategia formalizzata in un documento scritto è un elemento indispensabile nello scenario competitivo odierno, strategia che non può essere mero esercizio burocratico, ma studio ragionato dell’attività operativa di medio e lungo periodo dell’impresa. Quindi una teoria di come competere con successo che comprenda una “missione”, una “filosofia operativa” e “obiettivi di lungo periodo” che siano misurabili. In particolare ci riferiamo alla strategia aziendale (corporate strategy) oltre che di settore (business strategy) dove si analizzano anche mercati, geografici e non, e settori nuovi dove la società non opera ancora. Una strategia chiara che verrà poi testata dai mercati è un elemento irrinunciabile ed un asset intangibile di grande valore per il successo di PMI che hanno l’ambizione di competere sul terreno internazionale. Spesso le PMI mancano di una strategia o di un processo strategico dinamico che rivaluti su base continuata i nuovi elementi e le nuove sfide dei mercati. Il modello ben conosciuto delle cinque forze di Michael Porter (five forces model) offre uno schema semplice che permette di valutare le potenzialità di successo tanto quanto le sfide competitive. Questo modello deve essere pensato su base transnazionale e non solo locale in una dimensione oggi riferita con il neologismo di “glocale”. Tramite uno studio accurato delle dinamiche competitive ed un’analisi di punti di forza e debolezza dell’impresa è possibile individuare opportunità come una consolidazione del settore, il vantaggio della prima mossa, fusioni, partenariati ed altro.

Appartenenza a Distretti Industriali Nazionali.

Il concetto del distretto industriale o cluster come conosciuto nella letteratura americana ha saputo illustrare il successo ed il vantaggio competitivo di parecchie imprese soprattutto nel contesto internazionale. Definiamo il cluster come un coagulato d’imprese che operano nello stesso settore con ruoli diversi, ma complementari, in aree geografiche limitrofe con un forte connotato interrelazionale e con solida tradizione culturale stabilita nel tempo. Paradossalmente in un contesto sempre più globalizzato rimane l’importanza del territorio e delle economie relazionali tra PMI sul territorio. In questo modo nonostante le loro dimensioni limitate, le PMI danno vita ad aziende virtuali dalla grande capacità competitiva e flessibilità che spesso ricordano quelle di multinazionali con dimensioni di gran lunga maggiori. I distretti italiani delle motociclette, dell’abbigliamento e della meccanica di precisione sono esempi riportati in molti testi di strategia aziendale e della cui lezione non ci si può dimenticare e su cui bisogna continuare a puntare nel futuro prossimo. Imprese che operano sulla base di un saper fare che è al di fuori del territorio nazionale hanno indubbiamente minori probabilità di stabilire vantaggi competitivi perché deficitarie di queste cruciali economie relazionali.

 

Misurazione del Vantaggio Competitivo: il Profitto Economico.

Rimane una valutazione fondamentale da fare: qual è il profitto economico di una PMI? Il valore strategico si deve tradurre nella creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. Ciò si concretizza nell’abilità di una PMI di creare maggiore valore economico rispetto a società rivali. Definiamo il valore economico come la percezione del consumatore che acquista un prodotto o un servizio in relazione al costo di tale prodotto o servizio. Seppur con molti limiti, il vantaggio competitivo può essere misurato ed a questo scopo si usa adoperare il c.d. calcolo del profitto economico (PE) la cui computazione è relativamente semplice:

Profitto Economico = Capitale Investitito x (RCI – Costo del Capitale1[1])

Dove:

RCI (Redditività del Capitale Investito) = Reddito Operativo dopo le Imposte / Capitali Investiti

Va da se che se il costo del capitale è superiore al RCI il profitto economico è negativo e misura la distruzione del valore in un certo periodo di tempo. Questo indice è particolarmente utile anche per la PMI, nonostante le dimensioni ridotte rispetto alle multinazionali, perché la RCI e il costo capitale devono rapportarsi al rischio d’impresa. Un altro vantaggio di questo indice è la relativa indipendenza dalla struttura del capitale e quindi dalla componente del debito che può anche essere in eccesso alla media di settore. Le PMI tendono ad avere un costo di capitale più elevato a cui devono corrispondere alte aspettative di profitto sul capitale investito. Il costo del capitale rappresenta il trait d’union con un elemento di mercato e può essere misurato con tecniche specifiche anche per società che non sono quotate in borsa, quali sono spesso le PMI.

 

Conclusione

In un contesto internazionale che vede oggi le PMI sottoposte ad un forte stress competitivo è importante individuare per il successo del paese nel suo complesso, aziende che possano accettare la sfida e mantenere posizioni competitive rilevanti. Le dimensioni aziendali e la massa critica seppur importanti possono avere un ruolo secondario soprattutto quando le PMI hanno una filosofia operativa e strategica chiara, operano in distretti con forte tradizione e caratterizzazione nazionale e offrono, al di là di misure contabili, un valore economico aggiunto di rilievo. Seppur non esaustivi gli elementi citati sopra aiutano a individuare PMI che non solo hanno la capacità di sopravvivere allo scontro competitivo, ma di eccellere e diventare le Fortune Global 500 del futuro.

 

ANNO VI NUMERO 1

 

 


[1] Il costo del capitale si definisce come una media ponderata del costo del capitale azionario e del debito a lungo temine al netto delle tasse.

Bibliografia

Michael Porter. 1998. Competitive Advantage, Creating and sustaining Superior Performance. The free press.

Jay G. Barney. 2007. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Pearson.

David Eiteman, Arthur Stonehill e Michael Moffet. 2000. Multinational Business Finance, Addison Wesley.

Lynne Pepall, Daniel Richards e George Norman. 2005. Industrial Organization. Thomson South-Western.

 

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