La preparazione nell’oscurità del bambù Cinese: il passaggio generazionale nelle organizzazioni

Roberto Sartori Psicologo esperto in processi di formazione e sviluppo organizzativo

Partecipando a qualche convegno, leggendo libri o semplicemente scorrendo articoli riguardanti il tema del passaggio generazionale all’interno delle organizzazioni, è molto facile imbattersi nei seguenti dati: “ il 92% delle aziende italiane è a carattere familiare, il 53% delle stesse ha ai propri vertici imprenditori over 60, il 50% delle imprese scompaiono nella seconda generazione, il 15% non riesce a superare la terza generazione e solo il 4% sopravvive con la quarta generazione”.

Una vera e propria sferzata d’ottimismo per tutti coloro chi per una qualche ragione si trovano nella necessità di affrontare importanti cambiamenti nel management della propria realtà professionale. Un siffatto “bollettino di guerra”, non può che creare forti timori e preoccupazioni. Scorrendo con attenzione le sopraindicate percentuali non è difficile farsi cogliere dallo sconforto e dal pessimismo, giungendo magari alla conclusione che forse la cosa migliore, da farsi sia resistere, stare fermi, non cambiare nulla cercando di andare avanti ancora per qualche anno con lo stesso organigramma e poi si vedrà. Nella maggioranza dei casi, tale scelta d’immobilismo non si rivelerà però vincente. Il tempo, infatti, attesterà, come la “strategia del resistere” altro non sia che la prima tappa di un lento, ma inesorabile declino. Che fare dunque e come comportarsi a fronte di quegli ineludibili e fisiologici processi di transizione cui ogni organizzazione, per cause interne o esterne ad essa, prima o poi sarà soggetta? Per trovare una risposta a questa domanda occorre innanzitutto essere consapevoli che il passaggio generazionale non è di per sé, come i dati soprariportati potrebbero far pensare, una sciagura, ma piuttosto un normale evento critico circoscrivibile nel tempo e nello spazio, non perturbatore dell’ordine delle cose, che in determinate circostanze potrebbe anche rivelarsi un importantissimo motore di cambiamento e di sviluppo per il sistema in cui si verifica. Cambiare per l’organizzazione significa passare da uno stato, in cui le abituali modalità di funzionamento possono essersi rivelate non completamente adeguate, ad uno stato futuro maggiormente desiderato o più conforme con i propri bisogni interni e con quelli del contesto d’appartenenza. Tale passaggio non è mai semplice, poiché per essere realizzato, richiede l’assunzione di nuovi paradigmi e nuove prospettive che in molti casi possono essere in conflitto con le visioni e le convinzioni esistenti, provocando di conseguenza naturali e umane resistenze. Il rischio esistente nel lasciare la strada vecchia per quella nuova, del resto non è solo l’assunto di un famoso proverbio, ma anche uno squillante campanello d’allarme in grado di orientare e il più delle volte limitare fortemente, i propri progetti professionali.

David Gleicher, uno dei principali studiosi di processi di Change Management, per descrivere tale fenomeno fece ricorso a una formula, diventata poi famosa come “Equazione del cambiamento” (Cambiamento = D x V x F > R). L’equazione, applicabile a ogni situazione o campo della vita, con rigore matematico permette di analizzare il processo interiore all’individuo o al sistema quando occorre prendere decisioni in grado di cambiare la condizione che si sta vivendo. In tale prospettiva il cambiamento si realizzerebbe con successo, solo quando la risultante del prodotto di alcune componenti essenziali quali la “Dissatisfaction” (Insoddisfazione dello stato attuale) moltiplicata per la “Vision” (Visione del progetto che vediamo avanti a noi) moltiplicata ancora per i “First Step” (Primi passi concreti verso la direzione), è maggiore della “Resistence” (Status quo nel quale viviamo).

In quest’ottica l’organizzazione riesce a trasformare un inevitabile processo di transizione in un’occasione di crescita nel momento in cui è capace di analizzare adeguatamente il proprio sistema valoriale/funzionale ricostruendone punti di forza e debolezza (“Dissatisfaction”), individuare e definire i propri obiettivi di sviluppo (“Vision”) e non ultimo se riesce a realizzare percorsi di affiancamento e potenziamento rivolti al proprio management(“First Step”).

Soprattutto queste ultime tipologie d’azione, secondo diverse esperienze, sembrano essere il fattore discriminante per un passaggio generazionale di successo. Non si può nascondere, infatti, che i fattori di criticità e i rischi correlati a queste fasi di transizione siano molteplici e coinvolgono in modo specifico diverse figure dell’impresa. Si pensi, per esempio, alle difficoltà proprie della figura dell’imprenditore/senior – che dovrà selezionare il possibile sostituto, trasferirgli competenze e motivazioni, programmare modalità funzionali di sviluppo e di passaggio, ecc. – a quelle che probabilmente dovrà affrontare  l’erede/junior – cui occorrerà implementare le proprie abilità, legittimarsi a fronte del contesto, gestire inevitabili errori di cammino, ecc. – o non di minore rilevanza le tante ricadute che potrebbero interessare tutti gli altri attori del sistema azienda (conflittualità, possibili incoerenze nell’assunzione delle responsabilità, rallentamento della produttività, ecc.). Per gestire un tale livello di complessità servono strategie in grado di integrare interventi di differente natura, capaci di rispondere ai molteplici bisogni espressi dalle varie parti in causa.  A questo scopo può essere utile invece che soffermarsi sulle tante aziende che non sopravvivono al passaggio generazionale, concentrare il proprio focus sulle organizzazioni, che generazione dopo generazione, mantengono inalterato il proprio percorso di crescita. Così facendo ci si accorge che alla base di questi casi di successo non vi sono pozioni magiche, ma semplicemente corretta pianificazione e procedure funzionali.

Le organizzazioni che sono riuscite a gestire positivamente le fasi di transizione, infatti, pur nella loro specificità sono contraddistinte da un percorso simile che ha previsto la realizzazione di azioni di sostegno a più livelli rivolte a:

• imprenditore/senior: per favorire la ricostruzione del proprio ruolo e le competenze strategiche al suo assolvimento; per meglio definire la gamma di competenze necessarie al proprio successore e progettare per questi un possibile percorso di sviluppo; per stabilire un piano per il passaggio di consegne; per aumentare la consapevolezza rispetto ai propri bisogni personali; per identificare i valori aziendali da preservare; per strutturare un sistema di monitoraggio in itinere; per gestire i processi comunicativi e rendere chiare le fasi di passaggio all’intero contesto;
• successore/junior: per permettere una valutazione delle competenze imprenditoriali, manageriali, relazionali possedute; per individuare le potenziali aree di sviluppo; per costruirsi possibili modalità d’inserimento; per ricostruire le proprie convinzioni/motivazioni al ruolo; per definire percorsi d’apprendimento coerenti;
• organizzazione: per analizzare il mercato di riferimento e il funzionamento organizzativo e relazionale; per verificare la coerenza tra responsabilità e organigramma; per evidenziare eventuali elementi d’insoddisfazione o vincoli del sistema; per favorire lo sviluppo di output di analisi del processo.

Difficilmente un’organizzazione riesce a superare incolume i molteplici rischi insiti nel passaggio generazionale riducendo questi ad un improvvisato passaggio di consegne. Un buon esito al termine di questo fenomeno è, infatti, il frutto di una buona azione progettuale e di concreto lavoro nel tempo. Si potrebbe in ultima analisi affermare che le aziende che passano indenni la fase di passaggio generazionale, forse inconsapevolmente, si comportano similarmente alla particolare pianta di bambù cinese, che per molto tempo opera sotto la superficie, per sviluppare quelle prodigiose radici necessarie, che quando arriverà il momento, le consentiranno di svettare in tutta la sua potenzialità.

ANNO 5 N.3

IMAGE @pexels-nataliya-vaitkevich-6120219