INTERNAZIONALIZZAZIONE E GESTIONE DEL RISCHIO POLITICO

Modello di analisi della vulnerabilità dei progetti ai rischi di natura politica. Nella progettazione, nella definizione e nell’implementazione delle strategie di ingresso nei mercati globali occorre fronteggiare una situazione politica internazionale in continuo mutamento che condiziona in maniera rilevante le scelte imprenditoriali.

“… Abbiamo fronteggiato gravi minacce prima d’ora… ma raramente abbiamo incontrato una tale varietà di sfide e rischi allo stesso tempo” – John O. Brennan, Conference on National Security (primo convegno pubblico CIA), Georgetown, Washington, 2014.

 

 

Cogliere opportunità di business oggi significa confrontarsi con mercati interdipendenti, interconnessi, globalizzati e perciò ipercompetitivi e turbolenti. In un’unica accezione, rischiosi. Per garantire la propria sopravvivenza in condizioni di sviluppo, le organizzazioni si trovano ad affrontare uno spettro di rischi ampio come mai prima d’ora, che causa conseguenze rilevanti e non facilmente prevedibili. In particolare, nella progettazione, nella definizione e nell’implementazione delle strategie di ingresso nei mercati globali occorre fronteggiare una situazione politica internazionale in continuo mutamento che condiziona in maniera rilevante le scelte imprenditoriali. Gli eventi della Primavera Araba in Medio Oriente e nord dell’Africa oltre agli attualissimi avvenimenti in Libia e Iraq confermano la portata e le potenziali conseguenze del rischio di natura politica sugli interessi e sulle opportunità di business internazionali.

Un recente studio condotto da ricercatori cinesi circa la vulnerabilità dei progetti internazionali – nel settore delle costruzioni – ai rischi di natura politica[1] evidenzia variabili e fattori utili a rappresentare il concetto di vulnerabilità di un progetto al rischio politico, esplora le dimensioni della vulnerabilità e suggerisce tattiche semplici di ausilio alla costruzione di un portafoglio di progetti bilanciato rispetto al tema del rischio politico.

Non è infrequente che, anche in un contesto di business internazionale, in presenza di investimenti diretti all’estero e di joint venture internazionali, la valutazione e la gestione dei rischi di natura politica siano prevalentemente oggetto dell’intuizione informata dell’imprenditore e della sua organizzazione e costituiscano un insieme di argomenti percepiti molto distanti dal business e, per giunta, difficili da misurare.

Nella definizione di Xiaopeng e colleghi, il rischio politico descrive la natura e il genere dei rischi connessi all’attività politica, agli interventi del governo e agli eventi sociali di uno o più Paesi.

La nascita e l’evoluzione di un rischio generico seguono un flusso che, in letteratura, è codificato attraverso un processo determinato (Figura 1): una sorgente di rischio può dare luogo a uno spettro di eventi possibili che rappresentano una gamma di minacce. Ove tali minacce interagiscano – sovrapponendosi – con la vulnerabilità di un progetto o di una venture imprenditoriale, allora si materializza il rischio e l’interazione dei due fattori genera conseguenze. Il processo inizia perciò al momento dell’origine di un evento di rischio e termina quando viene prodotta una conseguenza.

In ambito politico, la sorgente di rischio può essere costituita dal Paese nel quale si opera o addirittura dall’ambiente internazionale o dal contesto globale. Gli eventi possibili ai quali tali sorgenti di rischio danno luogo variano (cfr. definizione di rischio) dalla stessa attività politica di un Paese, agli interventi dei governi (ad esempio, nazionalizzazione, protezionismo, ecc.), agli eventi sociali (ad esempio, rivoluzione, boicottaggio, ecc.). Le attività economiche e imprenditoriali subiscono, ad esempio, le minacce di forti discontinuità nello scenario dei mercati (ivi business environment) e di cambiamenti radicali e improvvisi delle “regole del gioco”. I rischi legati alle interazioni tra le vulnerabilità intrinseche dell’ambiente di progetto o di business e l’improvviso mutare delle condizioni al contorno possono generare conseguenze che vanno dal superamento del budget pianificato, al ritardo nell’implementazione della strategia o nell’avanzamento del progetto fino ai danni alle persone o alle cose e all’abbandono (exit strategy, way out) del progetto.

È tipico definire un progetto come una venture temporanea intrapresa per creare un risultato unico (prodotto, servizio, esperienza, ecc.) e che possiede un numero rilevante di elementi interrelati e interconnessi, numerose unità organizzative e risorse impiegate per raggiungere obiettivi determinati.

Ora e secondo la descrizione del processo di rischio proposta, la nascita del rischio è determinata dall’interazione tra le minacce e la vulnerabilità di un’organizzazione nell’ambito di un progetto, in altre parole essa dipende dalle caratteristiche di entrambe l’azienda e il progetto ed ha una natura varia e complessa. Tuttavia, due sono gli elementi fondamentali che costituiscono l’ambiente o il sistema di progetto o di business: il progetto stesso e il partner principale (ad esempio, nei progetti di infrastrutture il partner principale può sovente essere identificato nel principale appaltatore, il main contractor) della rete contrattuale del progetto[2].

L’accoppiamento tra progetto e il partner principale – e la loro mutua interazione – definiscono e caratterizzano l’ambiente o il sistema di progetto. Poiché i due soggetti risentono dell’influenza delle forze di mercato, macroeconomiche, dell’industria, sono soggetti alle tendenze chiave[3] e rispondono alle scelte politiche dei rispettivi Paesi, il sistema o ambiente di progetto racchiude, il risultato di interazioni e interrelazioni sia a livello microeconomico che macroeconomico (Figura 2).

Nell’indagare l’idea di vulnerabilità di un progetto (venture) internazionale e analizzare la gestione del rischio politico occorre allora considerare le caratteristiche degli attori principali dell’ambiente o sistema di progetto.

Il concetto di vulnerabilità di un progetto (venture) viene descritto dalla letteratura attraverso la molteplicità delle dimensioni di esposizione, sensibilità’ al rischio, potenzialità, capacità, resilienza, robustezza, adattabilità e capacità di ripresa del progetto.

L’analisi di vulnerabilità e l’analisi di rischio possono essere integrate in modo tale da facilitare la comprensione di come un progetto o una venture reagisca e risponda alle minacce degli eventi generati dalle sorgenti di rischio in relazione alle proprie vulnerabilità.

A questo scopo e in un tentativo di estrema semplificazione, la nozione di vulnerabilità di un sistema o ambiente di progetto può essere compresa pensando a: un vero e proprio vulnus nel progetto, una proprietà intrinseca del progetto, uno stato del progetto che esiste indipendentemente da ma interagisce con le minacce esterne e conduce a conseguenze di rischio e, infine, la capacità di risposta del progetto al rischio politico.

E’ facile comprendere come la consapevolezza e la corretta analisi della vulnerabilità dell’ambiente o sistema di progetto e la loro integrazione nelle attività di gestione del rischio di natura politica possano essere d’aiuto alle imprese per condurre al successo le loro ventures internazionali se la vulnerabilità agli eventi generatori il rischio politico viene ottimizzata.

Poiché l’impatto degli eventi politici varia da azienda ad azienda e da progetto a progetto, occorre codificare una pluralità di variabili o dimensioni per rappresentare e misurare la vulnerabilità.

Esistono variabili specifiche e proprie del partner principale del progetto che contribuiscono – nell’interazione con le minacce – a generare rischio politico: variabili che descrivono attributi del soggetto quali, ad esempio, dimensioni, nazionalità, background, reputazione, cultura, azionariato, indebitamento, ecc.; variabili correlate alle attività del partner connesse al progetto come illeciti, trasferimento tecnologico, localizzazione, internazionalizzazione,  diversificazione, posizione di mercato (monopolistica, oligopolistica, dominante, ecc.), dipendenza e coinvolgimento nell’economia e nel mercato locali; variabili legate all’attività del management nell’ambito del progetto e cioè correlate alla capacità di gestire il rischio politico, alle relazioni con i gruppi di potere o di pressione, alle relazioni con i governi e con l’opinione pubblica del Paese che ospita le venture o i progetti.

È possibile inoltre rilevare un secondo gruppo di variabili specifiche del progetto che contribuiscono alla generazione del rischio politico: dimensione, durata, luogo di localizzazione e complessità della venture, desiderabilità e opinione pubblica nei riguardi del progetto oltre alla sua struttura finanziaria e alle condizioni contrattuali.

ANNO V NUMERO 3

 


[1] Xiaopeng Deng, Low Sui Pheng, Xianbo Zhao, Project System Vulnerability to Political Risks in International Construction Projects: The Case of Chinese Contractors, Project Management Journal, Vol. 45, N. 2, 2014.

[2] Stefano Gatti, Financing and Investing in Infrastructure, Università Commerciale Luigi Bocconi, Coursera, World Wide Web, 2014.

[3] Stefano Campioli, Internazionalizzazione e Business Model Re-engineering, Capitale Intellettuale, Anno 5, N. 1, 2014.