Allineamento strategico come leva competitiva e creazione di valore.

Matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, è un consulente di direzione certificato, socio qualificato CMC (Certified Management Consultant).

Comprendere e considerare la cultura aziendale nei suoi costituenti elementari per individuarli, può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera.

Oggi esistono semplici strumenti diagnostici dedicati che permettono un allineamento strategico tra il top management e il resto della popolazione aziendale, e che sono in grado di garantire:

efficaci sessioni di confronto e riflessione con i titolari interessati per lo sviluppo e il sostegno del business aziendale;

fine-tuning dei comportamenti del Vertice aziendale (Proprietà, Soci fondatori, Presidente, Amministratore Delegato/CEO, Consiglio di Amministrazione, Board, ecc.) e della «prima linea» (Direttore Generale, Direttori, Primi riporti), che insieme formano il Top Team o Management Team, con i loro collaboratori diretti e il resto del personale aziendale;

individuazione delle specifiche fonti di vantaggio competitivo e delle core competence riconosciute in azienda, legate sia al contesto del mercato di riferimento in cui opera l’impresa, sia ai dettati degli azionisti di riferimento o ai mandati della proprietà.

 

Questi diagnostici sono basati sull’analisi della cultura e dei valori aziendali, attraverso un percorso di «consensus building» e un confronto tra la situazione attuale e la situazione futura desiderata/ideale dell’azienda, e permettono di identificare in modo preciso:

gli elementi utili da attivare per il cambiamento necessario/richiesto (change requirement);

le priorità di azione su una serie di categorie gestionali (managerial/management driver);

gli specifici attributi della cultura e dei valori aziendali su cui investire, disinvestire e da mantenere (Company specific value-added item/attribute).

 

È diffusa consapevolezza infatti che la semplice enunciazione e definizione della strategia di business, anche guidata da forti leader, da una risoluta riduzione di costi e spese e da risparmi diffusi, in momenti di forte cambiamento e discontinuità, non è sufficiente da sola a sostenere il percorso tracciato di miglioramento aziendale, o di riposizionamento sul mercato, o di sviluppo e consolidamento competitivo.

Ci potremmo chiedere se la cultura aziendale possa creare valore per l’azienda, specie in un momento storico dove l’immediatezza e la strategia a breve e brevissimo termine la fanno da padrone. La risposta a mio avviso è sì ed è forse il più importante, anche se intangibile.

La motivazione della risposta risiede nella consapevolezza che ogni ambiente aziendale è prevalentemente connotato da valori, linguaggi, usanze, tradizioni, costumi e consuetudini che siamo costretti, nel bene e nel male, ad accettare o rifiutare, e che costituiscono un’asse portante del business o servizio creato e creabile. Alcune di queste caratteristiche possono creare valore – benefici, vantaggi economici, maggiore efficienza e produttività – o distruggere valore (generare costi, produrre sprechi e inefficienza) per l’azienda.

Comprendere e considerare quindi la cultura aziendale nei suoi costituenti elementari per individuarli, può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera.

Cultura aziendale come S di Cultura del lavoro e Cultura organizzativa

In effetti quando parliamo di cultura aziendale (Company Culture) dovremmo distinguere tra i suoi due ingredienti principali: la cultura del lavoro e la cultura organizzativa, che singolarmente costituiscono un mix di fattori diversi (vedi Fig.1):

da un lato gli elementi tipici di competizione, che si esprimono in strategie e azioni, tecnologie e modelli di business, guidate, anticipate o, a volte, inseguite, composte da tutto l’insieme di competenze e know-how che le aziende mettono in campo per sopravvivere e prosperare nel mercato (se vogliamo il lato hard del business – Organizational Culture);

dall’altro gli elementi tipici dei processi gestionali, che rivolgono la loro attenzione alle persone che nelle aziende vivono e agiscono, e che seguono lo stile ed i comportamenti dell’azionista, di chi guida l’azienda, e rappresentano le modalità di convivenza nella comunità socio-organizzativa (se vogliamo il lato soft del business – Work Culture o cultura del lavoro).

La prima, cultura organizzativa o Organizational Culture, nel settore industriale di appartenenza, (vedi Fig.2), si sviluppa e si consolida come risultato diretto:

delle prassi

dei sistemi;

dei processi;

delle strutture;

e del personale di un’organizzazione.

E può essere modificata mutando gli stessi elementi che la compongono

Sul fronte delle attrezzature a disposizione, nel contesto di business in cui l’azienda si colloca – ciclo di vita, fase di competizione – gli elementi di riferimento che caratterizzano la cultura organizzativa, e che reciprocamente influenzano e sono influenzati da parte della cultura del lavoro, sono rappresentati

La seconda, cultura del lavoro o Work Culture, (vedi Fig. 3) è l’insieme:

delle regole organizzative;

delle caratteristiche o attributi;

e dei sistemi gestionali e premianti che costituiscono l’ambiente dell’impresa e ne orientano le azioni.

 

Si esprime quindi come un insieme collettivo di comportamenti, valori, aspettative e attitudini delle persone che la compongono, in un dato momento storico, ed è guidata dalla strategia.

 

Sul fronte delle risorse umane e dell’organizzazione sono illustrati in Fig. 3 i macro-processi  fondamentali e i sistemi gestionali che caratterizzano e danno forma alla cultura del lavoro o, meglio, la sostengono e, come prima ricordato, sono influenzati e influenzano la cultura organizzativa.

Così distinguere tra le due sotto classificazioni ed effettuare specifiche analisi e diagnosi porta utilmente a capire quali elementi possono risultare patologici e quali invece fisiologici, e apportare quindi le necessarie azioni correttive, nell’evoluzione e nel dinamico adattamento al contesto che l’azienda opera nel tempo.

Fig. 3 I cinque macro processi della cultura del lavoro (work culture)

Cultura aziendale e cambiamento

 

Oggi viviamo una fase storica di grande turbolenza socio-economico-politica, questo cambiamento altera la natura del lavoro attraverso i suoi tre agenti principali: tecnologia, modifica della composizione della forza lavoro e delle sue competenze, globalizzazione dell’economia.

Alcuni tra i principali driver del cambiamento in atto sono:

  • l’economia globale stabilisce il costo del lavoro;
  • i design e le strategie organizzative sono sempre più determinate dai clienti/consumatori;
  • le organizzazioni e le aziende sono oggi più conosciute per le loro competenze che per i loro prodotti;
  • le persone sono sempre di più i principali investimenti reali delle organizzazioni;
  • la velocità e la semplicità stanno diventando le risorse-chiave del vantaggio o della coesistenza competitiva.

 

I contesti di mercato sono in continuo mutamento e comprendere quindi dove e come operare eventuali variazioni di rotta diventa sicuramente un driver di valore, specie in momenti di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo negli ultimi decenni (vedi Fig.4).

Così un’organizzazione di successo deve disegnare

Fig 4 Il contesto ambientale di riferimento, il cambiamento

e riallineare accuratamente i suoi sistemi e processi sulla base dell’evoluzione del mercato, dei bisogni dei consumatori e degli utenti ed allo stesso tempo deve adattare i programmi e i meccanismi di gestione interna – ruoli, strutture, sistema premiante – per sostenere le sfide e gli obiettivi che si è posta.

L’analisi della cultura aziendale diventa così un elemento imprescindibile per allineare valori, sentimenti, obiettivi e comportamenti, per migliorare ed allineare la performance aziendale ed individuale, per creare una maggiore armonia tra la domanda di prestazione e l’offerta interna di motivazione e ricompensa che l’azienda offre al suo personale nel suo ciclo di vita.

In questo modo il paradigma dell’allineamento strategico tramite la cultura aziendale, quale derivata e risultante della sintonizzazione della cultura del lavoro e della cultura organizzativa, diventa di sicuro successo per l’azienda perché maggiormente rispondente ai seguenti assunti di base e fondamentali di una convivenza socio-organizzativa di successo:

i dipendenti aziendali normalmente pensano e agiscono in modi distintivi e a volte unici per essere efficaci nei propri ambiti di competenza e nell’esecuzione di strategie differenti e dinamiche, dandosi un’identità;

i dipendenti sentono naturalmente la necessità di modificare il modo in cui pensano ed agiscono nell’organizzazione di appartenenza, in risposta ad un ambiente di business in cambiamento, che richiede e sollecita risposte diverse;

l’assessment della cultura aziendale, essendo questa una combinazione di tutti i segnali che l’organizzazione invia ai propri dipendenti, intesi come modi appropriati di pensare e agire, Company Culture Blueprint, permette di riorientare e riordinare continuamente le regole di funzionamento interno e le «policy» per mantenere quattro obiettivi irrinunciabili: sopravvivenza, benessere, partecipazione e soddisfazione dell’appartenenza.

 

Dalla cultura al valore: ingredienti, requisiti, percorso

 

In questo quadro trasformare la cultura in valore richiede uno sforzo prevalentemente di impostazione metodologica:

pensare meno all’apparenza e di più ad una maggiore sostanza, attraverso un’analisi approfondita e non superficiale;

guardare i risultati ottenuti ed i trend di medio-lungo periodo, basandosi su quelli più promettenti e meno costosi;

progettare il futuro dello sviluppo aziendale in funzione di quello che si ha o che si presume si avrà e sostenere il suo raggiungimento in modo socialmente e industrialmente consapevole e responsabile, attraverso una continua sostenibilità delle competenze (saper essere, saper gestire/relazionarsi) e del know-how (sapere, saper fare) a disposizione.

 

Così la forma e l’architettura dei programmi e dei sistemi aziendali del XXI secolo richiedono come elementi critici di successo e beneficio:

una chiara comprensione dell’organizzazione attuale e delle sue caratteristiche – valori, struttura, obiettivi, cultura e vision – e dei suoi trend di evoluzione;

la determinazione della posizione di partenza e della posizione di arrivo desiderata, per disegnare il percorso di cambiamento finalizzato all’allineamento e alla sincronizzazione tra obiettivi aziendali e obiettivi individuali, per aumentare la performance;

la ricerca, l’individuazione e l’utilizzazione degli strumenti diagnostici più appropriati (organizzativi e culturali) sull’organizzazione e sui sistemi premianti, per avere un percorso definito di confronto, programmabile/revisionabile nel tempo, allineato costantemente alla vision e alla strategia aziendale.

 

Una buona sintesi del percorso e dei benefici che derivano dall’utilizzo di efficaci diagnostici di allineamento strategico, tramite assessment della cultura e dei valori aziendali, è semplificato qui di seguito (vedi Fig. 5)

Nella Seconda Parte affronteremo l’analisi delle caratteristiche di 4 diversi tipi di modelli e ambienti/contesti organizzativi che costituiscono alcuni «standard» di riferimento per confrontare la propria cultura aziendale: Modello Gerarchico-Funzionale, Modello per Processi, Modello Network, Modello Time-based.

Fig. 5 – Sintesi di un percorso di valutazione della cultura (culture assessment)

 

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