Paolo Petrucciani Matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, è un consulente di direzione certificato, socio qualificato
Oggi esistono semplici strumenti diagnostici dedicati che permettono un allineamento strategico tra il top management e il resto della popolazione aziendale, e che sono in grado di garantire:
efficaci sessioni di confronto e riflessione con i titolari interessati per lo sviluppo e il sostegno del business aziendale;
fine-tuning dei comportamenti del Vertice aziendale (Proprietà, Soci fondatori, Presidente, Amministratore Delegato/CEO, Consiglio di Amministrazione, Board, ecc.) e della «prima linea» (Direttore Generale, Direttori, Primi riporti), che insieme formano il Top Team o Management Team, con i loro collaboratori diretti e il resto del personale aziendale;
individuazione delle specifiche fonti di vantaggio competitivo e delle core competence riconosciute in azienda, legate sia al contesto del mercato di riferimento in cui opera l’impresa, sia ai dettati degli azionisti di riferimento o ai mandati della proprietà.
Questi diagnostici sono basati sull’analisi della cultura e dei valori aziendali, attraverso un percorso di «consensus building» e un confronto tra la situazione attuale e la situazione futura desiderata/ideale dell’azienda, e permettono di identificare in modo preciso:
gli elementi utili da attivare per il cambiamento necessario/richiesto (change requirement);
le priorità di azione su una serie di categorie gestionali (managerial/management driver);
gli specifici attributi della cultura e dei valori aziendali su cui investire, disinvestire e da mantenere (Company specific value-added item/attribute).
È diffusa consapevolezza infatti che la semplice enunciazione e definizione della strategia di business, anche guidata da forti leader, da una risoluta riduzione di costi e spese e da risparmi diffusi, in momenti di forte cambiamento e discontinuità, non è sufficiente da sola a sostenere il percorso tracciato di miglioramento aziendale, o di riposizionamento sul mercato, o di sviluppo e consolidamento competitivo.
Ci potremmo chiedere se la cultura aziendale possa creare valore per l’azienda, specie in un momento storico dove l’immediatezza e la strategia a breve e brevissimo termine la fanno da padrone. La risposta a mio avviso è sì ed è forse il più importante, anche se intangibile.
La motivazione della risposta risiede nella consapevolezza che ogni ambiente aziendale è prevalentemente connotato da valori, linguaggi, usanze, tradizioni, costumi e consuetudini che siamo costretti, nel bene e nel male, ad accettare o rifiutare, e che costituiscono un’asse portante del business o servizio creato e creabile. Alcune di queste caratteristiche possono creare valore – benefici, vantaggi economici, maggiore efficienza e produttività – o distruggere valore (generare costi, produrre sprechi e inefficienza) per l’azienda.
Comprendere e considerare quindi la cultura aziendale nei suoi costituenti elementari per individuarli, può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera.
Cultura aziendale come ∑ di Cultura del lavoro e Cultura organizzativa
In effetti quando parliamo di cultura aziendale (Company Culture) dovremmo distinguere tra i suoi due ingredienti principali: la cultura del lavoro e la cultura organizzativa, che singolarmente costituiscono un mix di fattori diversi (vedi Fig.1):
da un lato gli elementi tipici di competizione, che si esprimono in strategie e azioni, tecnologie e modelli di business, guidate, anticipate o, a volte, inseguite, composte da tutto l’insieme di competenze e know-how che le aziende mettono in campo per sopravvivere e prosperare nel mercato (se vogliamo il lato hard del business – Organizational Culture);
dall’altro gli elementi tipici dei processi gestionali, che rivolgono la loro attenzione alle persone che nelle aziende vivono e agiscono, e che seguono lo stile ed i comportamenti dell’azionista, di chi guida l’azienda, e rappresentano le modalità di convivenza nella comunità socio-organizzativa (se vogliamo il lato soft del business – Work Culture o cultura del lavoro).
La prima, cultura organizzativa o Organizational Culture, nel settore industriale di appartenenza, (vedi Fig.2), si sviluppa e si consolida come risultato diretto:
delle prassi
dei sistemi;
dei processi;
delle strutture;
e del personale di un’organizzazione.
E può essere modificata mutando gli stessi elementi che la compongono
Sul fronte delle attrezzature a disposizione, nel contesto di business in cui l’azienda si colloca – ciclo di vita, fase di competizione – gli elementi di riferimento che caratterizzano la cultura organizzativa, e che reciprocamente influenzano e sono influenzati da parte della cultura del lavoro, sono rappresentati
La seconda, cultura del lavoro o Work Culture, (vedi Fig. 3) è l’insieme:
delle regole organizzative;
delle caratteristiche o attributi;
e dei sistemi gestionali e premianti che costituiscono l’ambiente dell’impresa e ne orientano le azioni.
Si esprime quindi come un insieme collettivo di comportamenti, valori, aspettative e attitudini delle persone che la compongono, in un dato momento storico, ed è guidata dalla strategia.
Sul fronte delle risorse umane e dell’organizzazione sono illustrati in Fig. 3 i macro-processi fondamentali e i sistemi gestionali che caratterizzano e danno forma alla cultura del lavoro o, meglio, la sostengono e, come prima ricordato, sono influenzati e influenzano la cultura organizzativa.
Così distinguere tra le due sotto classificazioni ed effettuare specifiche analisi e diagnosi porta utilmente a capire quali elementi possono risultare patologici e quali invece fisiologici, e apportare quindi le necessarie azioni correttive, nell’evoluzione e nel dinamico adattamento al contesto che l’azienda opera nel tempo.
Fig. 3 I cinque macro processi della cultura del lavoro (work culture)
Cultura aziendale e cambiamento
Oggi viviamo una fase storica di grande turbolenza socio-economico-politica, questo cambiamento altera la natura del lavoro attraverso i suoi tre agenti principali: tecnologia, modifica della composizione della forza lavoro e delle sue competenze, globalizzazione dell’economia.
Alcuni tra i principali driver del cambiamento in atto sono:
- l’economia globale stabilisce il costo del lavoro;
- i design e le strategie organizzative sono sempre più determinate dai clienti/consumatori;
- le organizzazioni e le aziende sono oggi più conosciute per le loro competenze che per i loro prodotti;
- le persone sono sempre di più i principali investimenti reali delle organizzazioni;
- la velocità e la semplicità stanno diventando le risorse-chiave del vantaggio o della coesistenza competitiva.
I contesti di mercato sono in continuo mutamento e comprendere quindi dove e come operare eventuali variazioni di rotta diventa sicuramente un driver di valore, specie in momenti di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo negli ultimi decenni (vedi Fig.4).
Fig 4 Il contesto ambientale di riferimento, il cambiamento
Così un’organizzazione di successo deve disegnare e riallineare accuratamente i suoi sistemi e processi sulla base dell’evoluzione del mercato, dei bisogni dei consumatori e degli utenti ed allo stesso tempo deve adattare i programmi e i meccanismi di gestione interna – ruoli, strutture, sistema premiante – per sostenere le sfide e gli obiettivi che si è posta.
L’analisi della cultura aziendale diventa così un elemento imprescindibile per allineare valori, sentimenti, obiettivi e comportamenti, per migliorare ed allineare la performance aziendale ed individuale, per creare una maggiore armonia tra la domanda di prestazione e l’offerta interna di motivazione e ricompensa che l’azienda offre al suo personale nel suo ciclo di vita.
In questo modo il paradigma dell’allineamento strategico tramite la cultura aziendale, quale derivata e risultante della sintonizzazione della cultura del lavoro e della cultura organizzativa, diventa di sicuro successo per l’azienda perché maggiormente rispondente ai seguenti assunti di base e fondamentali di una convivenza socio-organizzativa di successo:
i dipendenti aziendali normalmente pensano e agiscono in modi distintivi e a volte unici per essere efficaci nei propri ambiti di competenza e nell’esecuzione di strategie differenti e dinamiche, dandosi un’identità;
i dipendenti sentono naturalmente la necessità di modificare il modo in cui pensano ed agiscono nell’organizzazione di appartenenza, in risposta ad un ambiente di business in cambiamento, che richiede e sollecita risposte diverse;
l’assessment della cultura aziendale, essendo questa una combinazione di tutti i segnali che l’organizzazione invia ai propri dipendenti, intesi come modi appropriati di pensare e agire, Company Culture Blueprint, permette di riorientare e riordinare continuamente le regole di funzionamento interno e le «policy» per mantenere quattro obiettivi irrinunciabili: sopravvivenza, benessere, partecipazione e soddisfazione dell’appartenenza.
Dalla cultura al valore: ingredienti, requisiti, percorso
In questo quadro trasformare la cultura in valore richiede uno sforzo prevalentemente di impostazione metodologica:
pensare meno all’apparenza e di più ad una maggiore sostanza, attraverso un’analisi approfondita e non superficiale;
guardare i risultati ottenuti ed i trend di medio-lungo periodo, basandosi su quelli più promettenti e meno costosi;
progettare il futuro dello sviluppo aziendale in funzione di quello che si ha o che si presume si avrà e sostenere il suo raggiungimento in modo socialmente e industrialmente consapevole e responsabile, attraverso una continua sostenibilità delle competenze (saper essere, saper gestire/relazionarsi) e del know-how (sapere, saper fare) a disposizione.
Così la forma e l’architettura dei programmi e dei sistemi aziendali del XXI secolo richiedono come elementi critici di successo e beneficio:
una chiara comprensione dell’organizzazione attuale e delle sue caratteristiche – valori, struttura, obiettivi, cultura e vision – e dei suoi trend di evoluzione;
la determinazione della posizione di partenza e della posizione di arrivo desiderata, per disegnare il percorso di cambiamento finalizzato all’allineamento e alla sincronizzazione tra obiettivi aziendali e obiettivi individuali, per aumentare la performance;
la ricerca, l’individuazione e l’utilizzazione degli strumenti diagnostici più appropriati (organizzativi e culturali) sull’organizzazione e sui sistemi premianti, per avere un percorso definito di confronto, programmabile/revisionabile nel tempo, allineato costantemente alla vision e alla strategia aziendale.
Una buona sintesi del percorso e dei benefici che derivano dall’utilizzo di efficaci diagnostici di allineamento strategico, tramite assessment della cultura e dei valori aziendali, è semplificato qui di seguito (vedi Fig. 5)
Nella Seconda Parte affronteremo l’analisi delle caratteristiche di 4 diversi tipi di modelli e ambienti/contesti organizzativi che costituiscono alcuni «standard» di riferimento per confrontare la propria cultura aziendale: Modello Gerarchico-Funzionale, Modello per Processi, Modello Network, Modello Time-based.
Fig. 5 – Sintesi di un percorso di valutazione della cultura (culture assessment)
