Allineamento strategico come leva competitiva e creazione di valore

Parte II

Comprendere e considerare la cultura aziendale nei suoi costituenti elementari per individuarli, può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera.

Nella Prima Parte di quest’articolo abbiamo visto gli ingredienti fondamentali, il background e gli obiettivi di un processo di allineamento strategico che permette di trasformare la cultura in valore:

  • distinzioni tra cultura del lavoro e cultura organizzativa;
  • perché usare il paradigma della cultura aziendale per individuare valore;
  • gli elementi del contesto ambientale in cambiamento;
  • impostazione metodologica per trasformare la cultura aziendale in valore;
  • architettura dei programmi e dei sistemi gestionali del 21simo secolo per trasformare la cultura in valore ed allineare gli obiettivi aziendali e quelli individuali tra loro.

 

Le caratteristiche culturali di 4 modelli organizzativi

Come anticipato, vediamo ora come le caratteristiche di 4 diversi modelli e ambienti/contesti organizzativi di riferimento portino ad analisi e risultati culturali fondamentalmente distinti e quale impatto queste informazioni hanno per l’allineamento tra obiettivi aziendali e individuali prima ricordato.

 

In prima battuta possiamo raggruppare le macro-caratteristiche di base dei vari modelli e contesti  organizzativi secondo un insieme di priorità strategiche (**):

  • affidabilità e qualità;
  • bisogni dei clienti;
  • flessibilità e agilità;
  • tecnologia

 

Lo schema complessivo di associazione tra priorità strategiche e modelli organizzativi è presentato in Fig.1

Fig. 1 – I 4 modelli organizzativi di riferimento e il loro orientamento secondo alcune priorità strategiche

 

 

Modello Funzionale – ordine delle priorità strategiche: tecnologia, affidabilità e qualità, bisogni dei clienti, flessibilità e agilità;

Modello per Processi – ordine delle priorità strategiche: bisogni e soddisfazione dei clienti,  affidabilità e qualità, tecnologia, flessibilità e agilità;

Modello Network – ordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, prontezza di risposta ai bisogni del clienti, tecnologia, affidabilità;

Modello Time-based – ordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, tecnologia, bisogni dei clienti, affidabilità e qualità;

 

Nei grafici seguenti (vedi fig. 7-10) sono schematizzate le caratteristiche specifiche di ognuno, se riferite ai 5 processi che danno vita alla cultura del lavoro (Scopo, Design del Lavoro, Gestione delle persone, Ricompense, Gestione della performance):

I driver principali del modello della cultura Funzionale sono:

  • applicare tecnologie in modo affidabile e consistente;
  • struttura organizzativa gerarchica, ruoli specializzati;
  • empowerment organizzativo per funzioni/reparti;
  • servire ampi mercati;
  • limitare i rischi.

 

 

Fig. 2 – il modello organizzativo Funzionale e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

 

 

I driver principali del modello della cultura per Processi sono:

Fig. 3 – il modello organizzativo per Processi e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

  • soddisfazione dei clienti, miglioramento continuo, qualità totale;
  • design dell’organizzazione basato sui processi, ruoli multi-skill;
  • empowerment organizzativo per team;
  • rispetto degli impegni con i clienti;
  • processi decisionali collegati per quanto riguarda fornitori, produzione, clienti.

I driver principali del modello della cultura Network sono:

Fig. 4 – il modello organizzativo Network e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

  • creazione di imprese/alleanze/partnership, basata su prontezza di risposta e flessibilità, in funzione delle richieste dei clienti o degli obiettivi della «venture»;
  • design dell’organizzazione guidato da alleanze e partnership temporanee,

«organizzazione virtuale» basata su ruoli di facilitatore, produttore, general contractor;

  • empowerment organizzativo basato sull’esecuzione di ruoli/lavori critici per la «venture»;
  • gestione/limitazione dei rischi attraverso mobilità commerciale, innovazione, reti;
  • ricerca di nuove opportunità e creazione di mercati, anche per nicchie.

I driver principali del modello Time-based sono:

Fig. 5 – il modello organizzativo Time-based e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

  • tecnologia flessibile e agilità realizzativa, rapido predominio del mercato;
  • struttura organizzativa piatta, gerarchia limitata, ruoli di program/project manager;
  • empowerment organizzativo basato su matrici inter e multifunzionali e gruppi di lavoro per competenze;
  • ottimizzazione dei tempi dei cicli di lavoro, velocità produttiva;
  • ritorno massimizzato sul patrimonio impegnato nelle attività (asset).

 

Bisogna qui notare che, sulla base delle esperienze di analisi effettuate e della varietà delle strutture organizzative esistenti sul mercato, piccole, grandi o grandissime, ogni azienda adotta in realtà un modello organizzativo «ibrido», rispetto a quelli presentati, e la sua maggiore o minore somiglianza» rispetto ad uno dei 4 modelli organizzativi va studiato con cura per stabilire e decidere dove e come investire rispetto alla situazione in essere della cultura per individuare le specifiche caratteristiche aziendali che producono valore.

 

Quello che va sottolineato, come ricordato nella Prima Parte di quest’articolo, è l’approccio all’analisi che non va fatto superficialmente. Più si sarà analizzata in dettaglio la situazione di partenza e la situazione finale-desiderata della cultura, più si potrà trarre beneficio dalle fasi di diagnosi e di definizione del percorso di azione, che in definitiva rappresenta un vero e proprio cambiamento culturale orientato al valore.

Il materiale presentato è tratto da documentazione interna HayGroup creata
da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale
della “Work Culture Analysis and Assessment” per la Hay Management
Consultants Italia – Rome Office nel periodo 1995-2000)

 

Capitale Intellettuale 2/2016

 

 

 

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