Paolo Petrucciani Matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, è un consulente di direzione certificato, socio qualificato CMC (Certified Management Consultant)
Nella Prima Parte di quest’articolo abbiamo visto gli ingredienti fondamentali, il background e gli obiettivi di un processo di allineamento strategico che permette di trasformare la cultura in valore:
- distinzioni tra cultura del lavoro e cultura organizzativa;
- perché usare il paradigma della cultura aziendale per individuare valore;
- gli elementi del contesto ambientale in cambiamento;
- impostazione metodologica per trasformare la cultura aziendale in valore;
- architettura dei programmi e dei sistemi gestionali del 21simo secolo per trasformare la cultura in valore ed allineare gli obiettivi aziendali e quelli individuali tra loro.
Le caratteristiche culturali di 4 modelli organizzativi
Come anticipato, vediamo ora come le caratteristiche di 4 diversi modelli e ambienti/contesti organizzativi di riferimento portino ad analisi e risultati culturali fondamentalmente distinti e quale impatto queste informazioni hanno per l’allineamento tra obiettivi aziendali e individuali prima ricordato.
In prima battuta possiamo raggruppare le macro-caratteristiche di base dei vari modelli e contesti organizzativi secondo un insieme di priorità strategiche (1):
- affidabilità e qualità;
- bisogni dei clienti;
- flessibilità e agilità;
- tecnologia
Lo schema complessivo di associazione tra priorità strategiche e modelli organizzativi è presentato in Fig.1
Fig. 1 – I 4 modelli organizzativi di riferimento e il loro orientamento secondo alcune priorità strategiche
Modello Funzionale – ordine delle priorità strategiche: tecnologia, affidabilità e qualità, bisogni dei clienti, flessibilità e agilità;
Modello per Processi – ordine delle priorità strategiche: bisogni e soddisfazione dei clienti, affidabilità e qualità, tecnologia, flessibilità e agilità;
Modello Network – ordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, prontezza di risposta ai bisogni del clienti, tecnologia, affidabilità;
Modello Time-based – ordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, tecnologia, bisogni dei clienti, affidabilità e qualità;
Nei grafici seguenti (vedi fig. da 2 a 5) sono schematizzate le caratteristiche specifiche di ognuno, se riferite ai 5 processi che danno vita alla cultura del lavoro (Scopo, Design del Lavoro, Gestione delle persone, Ricompense, Gestione della performance):
I driver principali del modello della cultura Funzionale sono:
- applicare tecnologie in modo affidabile e consistente;
- struttura organizzativa gerarchica, ruoli specializzati;
- empowerment organizzativo per funzioni/reparti;
- servire ampi mercati;
- limitare i rischi.
driver principali del modello della cultura per Processi sono:
- soddisfazione dei clienti, miglioramento continuo, qualità totale;
- design dell’organizzazione basato sui processi, ruoli multi-skill;
- empowerment organizzativo per team;
- rispetto degli impegni con i clienti;
- processi decisionali collegati per quanto riguarda fornitori, produzione, clienti.
I driver principali del modello della cultura Network sono:
- creazione di imprese/alleanze/partnership, basata su prontezza di risposta e flessibilità, in funzione delle richieste dei clienti o degli obiettivi della «venture»;
- design dell’organizzazione guidato da alleanze e partnership temporanee, «organizzazione virtuale» basata su ruoli di facilitatore, produttore, general contractor;
- empowerment organizzativo basato sull’esecuzione di ruoli/lavori critici per la «venture»;
- gestione/limitazione dei rischi attraverso mobilità commerciale, innovazione, reti;
- ricerca di nuove opportunità e creazione di mercati, anche per nicchie.
I driver principali del modello Time-based sono:
- tecnologia flessibile e agilità realizzativa, rapido predominio del mercato;
- struttura organizzativa piatta, gerarchia limitata, ruoli di program/project manager;
- empowerment organizzativo basato su matrici inter e multifunzionali e gruppi di lavoro per competenze;
- ottimizzazione dei tempi dei cicli di lavoro, velocità produttiva;
- ritorno massimizzato sul patrimonio impegnato nelle attività (asset).
Bisogna qui notare che, sulla base delle esperienze di analisi effettuate e della varietà delle strutture organizzative esistenti sul mercato, piccole, grandi o grandissime, ogni azienda adotta in realtà un modello organizzativo «ibrido», rispetto a quelli presentati, e la sua maggiore o minore somiglianza» rispetto ad uno dei 4 modelli organizzativi va studiato con cura per stabilire e decidere dove e come investire rispetto alla situazione in essere della cultura per individuare le specifiche caratteristiche aziendali che producono valore.
Quello che va sottolineato, come ricordato nella Prima Parte di quest’articolo, è l’approccio all’analisi che non va fatto superficialmente. Più si sarà analizzata in dettaglio la situazione di partenza e la situazione finale-desiderata della cultura, più si potrà trarre beneficio dalle fasi di diagnosi e di definizione del percorso di azione, che in definitiva rappresenta un vero e proprio cambiamento culturale orientato al valore.
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(1) Il materiale presentato è tratto da documentazione interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della “Work Culture Analysis and Assessment” per la Hay Management Consultants Italia – Rome Office nel periodo 1995-2000)
