Giampaolo Ferrari – Consulente e formatore esperto in Industrial Process Re-engineering e Lean Organization
Giuliano Ghillani – Consulente e formatore esperto in Industrial Process Re-engineering e Lean Organization
Cos’è la Lean?
L’80% delle persone a cui lo chiederete , vi risponderà che è un sistema che si basa sui cartellini o Kanban, un altro 15% sosterrà che è un sistema produttivo e solo il 5% coglierà la vera essenza e vi risponderà che è un sistema per l’eliminazione degli sprechi.
Questa affermazione di Shigeo Shingo, è purtroppo ancora molto attuale a distanza di anni. Nel 2015, in piena era della comunicazione e delle speculazioni globalizzanti, il vero significato della potenzialità della Lean non è stato ancora compreso appieno dalle aziende italiane.
Quali sono quindi le principali difficoltà di approccio e di implementazione della Lean in Italia? Innanzitutto una mentalità volta alla gestione e non al miglioramento continuo, dove il personale viene addestrato a competenze funzionali e non educato alla interdipendenza sequenziale dei processi integrati.
La Lean, prima ancora che con gli strumenti, alimenta la sua sostenibilità attraverso il pieno investimento nelle risorse umane come bacino di idee e strategie migliorative in un contesto partecipativo di Team Working.
La valorizzazione di tutte le risorse intellettuali presenti in azienda, a tutti i livelli e nel senso dello sviluppo contestuale di polivalenza e specializzazione, è un requisito fondamentale per approcciare il cambiamento epocale Lean.
Ancora oggi mi sento rispondere da tanti imprenditori Italiani che se la Lean non la applicano i loro concorrenti non vedono perché dovrebbero farla loro.
Questa affermazione purtroppo sottintende la rassegnazione ad una condizione di follower, che produrrà solo staticità e scarsa sostenibilità gestionale.
In Italia il concetto di benchmarking si riduce spesso ad una comparazione di best practice con i diretti concorrenti circoscritti in ambito regionale o nazionale. Così come per l’aspirante jazzista che migliorerà il suo fraseggio attraverso la costante e metodica trascrizione dei grandi musicisti mondiali, anche nella Lean, per vedere lontano, le aziende devono arrampicarsi sulle spalle dei giganti.
Spesso, là dove ho implementato la Lean, questa non è stata il frutto di una consapevolezza diretta e metabolizzata, bensì di una necessità di ottemperare a metodologie di partnership evolute richieste da clienti strutturati, spesso a respiro multinazionale, e con un linguaggio Lean implementato e sostenuto da anni.
Imparare dai clienti è elemento strategico, ma è altrettanto indispensabile saperne interpretare le esigenze, che non si limita più alla richiesta di efficacia, ma si estende alla efficienza e alla metabolizzazione delle “critical to quality” operative ed economiche.
La decisione di abbracciare la filosofia Lean, non può però limitarsi all’allineamento e all’ingerenza di fattori esogeni, ma deve nascere da una consapevolezza interna alle aziende, volta all’organizzazione e al monitoraggio dei fattori a valore che garantiscano, attraverso il sostegno di risorse umane educate e proattive, la capacità di anticipare gli eventi a favore di una stabilità oggettiva e scientifica che va al di la delle variabili esterne economiche e sociali.
Come nel gioco del rugby, dove il piccolo guizza, l’alto salta e il grosso spinge, anche nelle aziende Lean c’è posto per tutti purché si favorisca il gioco di squadra, l’umiltà, l’entusiasmo e la determinazione volta ai risultati.
Difficile? Certamente, ma chi cerca perle deve tuffarsi in profondità.
Analisi critica: ma nel 2016 dobbiamo ancora convincere i decisori che la Lean migliori l’efficienza e riduca gli sprechi?
Se partiamo dalla premessa che i principi organizzativi della filosofia Lean hanno ormai 60 anni di “età” e che sono stati ben sviscerati con pubblicazioni, articoli, convegni, applicazioni in svariati campi e con risultati eccellenti palesi, anche personali, si dovrebbe allora arrivare alla conclusione che moltissime aziende utilizzano già questa tecnica metodologica.
Le statistiche, invece, riportano numeri completamente diversi e piuttosto sconfortanti nel territorio italiano, anche in distretti industriali che avrebbero necessità per aumentare la competitività nel mercato internazionale di un miglioramento dell’efficienza organizzativa e produttiva!
Ad oggi le regioni a maggiore densità Lean sono il Veneto, il Piemonte e la Lombardia, seguite da Emilia Romagna e Marche e, più distanti Friuli Venezia Giulia, Toscana e Lazio.
La storia degli ultimi anni indica che tra il 2009 e il 2013 la consapevolezza della contrazione del mercato, in effetti, ha alzato l’attenzione agli strumenti di riduzione degli sprechi, ma la risposta è stata solo un incremento degli articoli sulla Lean, seguito da un aumento minimo di investimenti nella riorganizzazione. Nel 2014 gli articoli sono tornati ai livelli pre-crisi e l’attenzione si è di nuovo abbassata.
Se ne può quindi evincere che un certo numero di PMI italiane abbia tatticamente tentato di trovare risposte, studiando possibili soluzioni, ma non abbia poi diffusamente messo in attuazione una reale strategia a medio-lungo termine, perché ciò avrebbe richiesto un impegno di tutta la struttura verso un obiettivo definito ed una crescita a tappe forzate delle Risorse Umane.
Entrambe cose, queste, che comportano rigore, controllo, qualità, motivazione, disciplina e spirito di sacrificio, che i vertici della media delle PMI italiane considerano non necessari per generare utili a fine anno, cercando altresì soluzioni alchimistiche per ottenere ricavi nel breve termine con investimenti rigorosamente limitati. Cercano scorciatoie, insomma.
Esiste una via diversa all’approccio Lean per le PMI?
Esiste ed è semplice, come sostiene Arnaldo Camuffo nella parte conclusiva di un suo libro del 2014 “L’imprenditore o il top management team devono essere personalmente coinvolti nel processo e diventare essi stessi esperti di Lean Thinking e protagonisti attivi del processo”[1], consapevoli che il tempo necessario per implementare la trasformazione Lean varia soprattutto in funzione dell’impegno dell’organizzazione: i frutti del lavoro si possono ottenere in pochi mesi, ma l’estensione delle performance positive all’intera azienda si ottiene solo dopo qualche anno.
La direzione che crede nella Filosofia Lean non avrà fretta nell’ottenere risultati, ma focalizzerà l’attenzione e gli sforzi prima sui processi e sulla formazione diffusa a tutti i livelli: così i risultati desiderati arriveranno perché le persone si focalizzeranno sul fare le cose giuste.
“Le vere trasformazioni Lean avvengono proprio facendo leva solo sulle risorse a disposizione, perché significa che il concetto di Lean è nel DNA dell’azienda, e questo è un ottimo indicatore di successo. Si chiama “moonshine” ed è una delle sotto tecniche del Lean che in azienda, a differenza del “sunshine”, distingue i cambiamenti messi in atto con zero investimenti. Valorizziamo l’intelligenza delle persone cui spesso chiediamo solo le braccia”[2].
In conclusione, per arrivare al vero Made in Lead Italy, gli obiettivi dei prossimi anni dovranno essere la creazione di una cultura diffusa del Lean Thinking con manifestazioni e alta formazione, il coinvolgimento del maggior numero di imprenditori e top manager in sviluppi Lean Organization nelle loro imprese, lo sviluppo di casi di successo sia nelle Grandi Imprese che nelle PMI, e la raccolta di questi ultimi in Case History da diffondere sempre più nel territorio come buone prassi.
