INTERNAZIONALIZZAZIONE E BUSINEESS MODEL RE-ENGINEERING

Mutare il proprio business model per cogliere le opportunità dei mercati interconnessi, globalizzati e turbolenti: un modello di analisi per l'internazionalizzazione applicato al case study India. SECONDA PARTE

“Prosperity is a great teacher, adversity a greater”

“La prosperità è un grande maestro, le avversità un maestro ancora più grande”. –  William Hazlitt (1778 – 1830)

 

“… Per avere successo in India bisogna essere metà monaco e metà guerriero. Io ho imparato a sviluppare la mia parte monacale”. – Silvio Napoli, Schindler Vice-President South Asia

 

Le forze che si generano e agiscono sulle industrie del subcontinente indiano variano con i settori di ciascun mercato e, in ogni settore, sono fortemente dipendenti dal business obiettivo. È tuttavia possibile individuare un fattore comune sottostante l’analisi di tali forze competitive che risiede nelle caratteristiche organizzative degli attori del mercato. In particolare,[1] i fattori della competizione che contribuiscono a comporne le forze si collocano all’interno di due macro categorie: il settore organizzato e il settore non organizzato. Quest’ultimo rappresenta la cosiddetta informal economy ovvero l’economia caratterizzata, secondo la definizione dell’International Labour Organization (ILO)da attività economiche piccole, piccolissime, non registrate e cioè un gruppo di unità produttive che – ai fini statistici e secondo la classificazione dello United Nations System of National Accounts[2] – formano parte del settore delle imprese familiari o di quelle imprese non trasformatesi in un’entità legale (unincorporated).

Adattare il proprio modello di business e creare un prototipo allo scopo di attrarre e catturare valore nel mercato indiano significa dunque tenere conto che, ad esempio tra i suoi costituenti fondamentali, le risorse chiave (KR) – gli asset – da un lato e i segmenti (CS) target di clienti dall’altro, cfr. attività B2B, sono significativamente condizionati dall’informal economy. Sebbene difficile da censire, il settore non organizzato esprime non meno dell’85% della forza lavoro complessiva del paese. Ad eccezione dei business della pubblica amministrazione e della difesa, dell’educazione e della sanità, delle forniture di luce, acqua e gas e dell’intermediazione finanziaria nei quali l’impiego informale raggiunge quote fino al 55%, nelle categorie tradizionali che comprendono l’agricoltura, la pesca, la manifattura, le costruzioni, il commercio all’ingrosso e al dettaglio, i trasporti, l’informal economy incide per oltre il 90% della forza lavoro. Inoltre, se ad esempio il settore retail organizzato cresce al ritmo del 6% annuo, il complesso delle unità produttive organizzativamente “primitive”, prive di strutture e infrastrutture permanenti, conserva ancora una dimensione rilevante. Le Own Account Enterprises (OAEs), cioè quelle imprese che non impiegano manodopera con regolarità, costituiscono circa l’84% del totale, il 77% nelle aree urbane e il 91% circa nelle aree rurali.

Nella progettazione del business model quale stadio fondamentale del processo di internazionalizzazione in India, occorre perciò tenere conto dell’unicità e della singolarità della struttura delle imprese, del fatto che il settore non organizzato, quanto a dimensioni, produttività e modello organizzativo, rappresenta una potenziale minaccia alle aziende della categoria “formale” a causa dei bassi salari e dell’estrema flessibilità e che, al contempo, ne costituisce pure il sostegno, risponde a buona parte della domanda generata dal settore organizzato e rappresenta una formidabile e potenziale piattaforma per future operazioni di M&A.

Infine, il problema della manodopera minorile e infantile, child labour, è strettamente connesso alla presenza massiccia e pervasiva dell’economia informale e conta oltre quattro milioni di bambini tra i 5 e i 14 anni, costretti al lavoro nei settori dell’agricoltura, della manifattura e dei servizi[3]. Nel re-engineering del modello di business focalizzato al mercato Indiano, nella ricerca dei partner (KP), delle risorse (KR) e delle relazioni chiave (CR) appare perciò quanto mai necessario fare riscorso all’auditing tra gli strumenti di base per la progettazione d’impresa, per la verifica delle singolarità e il controllo dei rischi del mercato.

 

Il dominio dell’analisi competitiva e dello scouting di tendenze e delle previsioni, che indaga sulle forze che nascono e si sviluppano nello spazio di progettazione e pianificazione strategica, necessita di evolvere per adattarsi all’ambiente caotico e mutevole. L’elaborazione di un modello per gestire il proprio business rischia infatti di divenire obsoleta e superata in breve tempo. Naturalmente non è dato conoscere ed avere certezza dell’evoluzione futura dei mercati a causa delle inerenti complessità, delle incertezze, delle potenziali turbolenze e delle improvvise trasformazioni dell’ambiente economico. Tuttavia, la costruzione e lo sviluppo di un numero conveniente e appropriato di ipotesi e di linee guida per l’architettura del futuro business model è possibile, si declina attraverso alcuni assunti sulle forze espresse dal mercato, dall’industria, dal panorama macroeconomico e dalle tendenze chiave e approda alla realizzazione di prototipi e opzioni che interessano la composizione futura del proprio business. La creazione di scenari che rappresentano ipotesi sui mercati futuri e che considerano il mutamento sostenibile dei criteri di competizione propri di ciascuna impresa – tasso di crescita e redditività attesi, propensione e risposta al rischio, ecc… – contribuisce perciò a tracciare una rotta tra ambiente presente e ambiente futuro nel quale il tragitto può essere più agevolmente mutato, variato e percorso (cfr. Figura 2).

Nel caso di studio relativo al mercato indiano, la capacità predittiva e adattativa del proprio prototipo di business, l’analisi della trasformazione del contesto strategico e operativo, delle forze macroeconomiche e la considerazione delle tendenze chiave può condurre all’identificazione di un probabile cammino di sopravvivenza delle aziende in condizioni di forte sviluppo: basti pensare, ad esempio, ai segmenti di clienti (CS) e, tra questi, a quello costituito dalla classe media indiana, alla sua evoluzione demografica nel tempo e all’impatto potenziale sul flusso dei ricavi (R$). Allo stesso modo, un’attenta indagine della dinamica macroeconomica e la formulazione di ipotesi relative al suo sviluppo possono consentire l’implementazione tempestiva di azioni di mitigazione e trasferimento del rischio: per esempio il monitoraggio dell’evoluzione di dazi, delle imposte doganali e della disciplina sugli IDE/FDI ha un impatto non trascurabile sui partner (KP) e sulle attività (KA) chiave e, in ultima analisi, sul flusso dei costi (C$).

 

I processi di pianificazione e modellazione del business assumono dunque un ruolo cardine nella ricerca bilanciata di opportunità – nell’immediato e nel lungo termine – in mercati interconnessi, turbolenti e globalizzati e nell’implementazione e nell’esecuzione di iniziative di internazionalizzazione.

Il concept di indagine e design del business model – proposto e specializzato relativamente ad alcune sue componenti per il case study India – ed il processo sottostante di analisi costituiscono il punto di partenza di ogni organizzazione per adattarlo al proprio contesto operativo, ai propri obiettivi strategici ed alle proprie necessità: la reazione a una condizione di crisi persistente, la ricerca di potenziale per la crescita, la fase di startup, il lancio di un nuovo prodotto o una nuova tecnologia sul mercato.

Il processo di analisi può essere quindi sintetizzato in poche, elementari fasi: mobilitazione, comprensione, progettazione, implementazione e gestione. Più in dettaglio, nel caso delle organizzazioni consolidate e accanto agli obiettivi tradizionali del processo di pianificazione del business e costruzione del proprio modello – soddisfare il mercato, introdurre novità nel mercato, migliorare o sconvolgere il mercato, creare il mercato – sono da esaminare fattori specifici di progetto quali la capacità di reagire, ovvero di sopravvivere a una crisi del modello attuale, l’adattamento al mercato attraverso lo sviluppo e la difesa del modello corrente, l’espansione del modello grazie al lancio di nuove tecnologie o l’esplorazione pro-attiva di nuovi modelli tramite la preparazione delle sfide future.

È perciò con la fase di mobilitazione che ha inizio la preparazione alla progettazione del business model. Essa si fonda sull’allestimento dell’ambiente e sulla raccolta di tutti gli elementi di progetto, mira a creare consapevolezza rispetto al bisogno di un nuovo modello e un linguaggio comune (cfr. il business model canvas) col quale condurre le analisi, descrivere, costruire e discutere i risultati. Segue la fase di studio o comprensione che promuove la ricerca e l’analisi degli elementi fondanti la modellazione e l’architettura del modello per mezzo dell’immersione nell’indagine dei clienti, della tecnologia, dell’ambiente esterno all’organizzazione, dei bisogni e dei problemi. La fase di progettazione, poi,  trasforma le idee emerse dallo stadio precedente in prototipi da testare, esplorare e verificare e conduce alla scelta del modello più soddisfacente. Entrambe le fasi core, studio e progettazione N.d.R., hanno uno svolgimento non lineare, sono dominate dall’ambiguità e dall’incertezza che rendono probabili, frequenti, caotici e opportunistici i salti tra l’una e l’altra, tra la ricerca di mercato, l’analisi, la generazione di idee e la loro prototipazione (cfr. Design Squiggle[4], Figura 3). La fase di implementazione consiste nella realizzazione del modello di business prescelto e nell’esecuzione delle azioni pianificate e programmate mentre la fase di gestione si preoccupa infine di adattare e modificare il modello in risposta alle istanze del mercato e di costruire le strutture di management e coordinamento necessarie alla valutazione, al controllo, alla ristrutturazione e alla trasformazione continua del business model.

 

L’ingegneria del modello di business nei processi di internazionalizzazione, nell’analisi dei mercati globalizzati e in imprevedibile e rapida evoluzione permette di costruire i presupposti per cambiare le regole del gioco, dare forma alle visioni e progettare le organizzazioni di domani. Gli elementi fondamentali: il metodo, le relazioni, le competenze ed il “coraggio di non fare”[5].

ANNO V NUMERO 1


[1] AA.VV. (2012) “Report of the Committee on Unorganised Sector Statistics”, National Statistical Commission, Government of India.

[2] http://unstats.un.org/unsd/nationalaccount/

[3] AA.VV. (2013) UNESCO Institute for Statistics. 2008 Data.

[4] Damien Newman (2006), “Design Squiggle”,Central Office of Design.

[5] Claudio Domenicali (2008), “Gli elementi fondamentali di un’organizzazione”, Proclamazione V Edizione Master Business Administration Online, Alma Graduate (Profingest).